“我的企業這麼小，適合做股權激勵麼？
我不想上市，需要做股權激勵麼？
公司一直做得不規範，能做股權激勵麼？
等我要上市的時候再做股權激勵，是不是更好？”
不同的行業，或者同一行業處在不同發展階段，甚至企業文化不同，都會影響企業的經營管理模式，在調研了上千家企業後發現如果不清楚為什麼要做股權激勵，那麼適不適合做股權激勵就無從談起，因此，在說明適不適合做股權激勵之前，先和大家分享一下大多數企業為什麼要做股權激勵。
1
為了留住人才
很多企業都會面臨一個尷尬的局面，辛辛苦苦培養出一個人才，結果在開花結果時跳槽或者離開公司去創業，不僅不感恩公司的栽培之恩，還成為老東家的競爭對手，這種人才流失的局面不僅傷害公司的利益更傷害感情；另外，有些公司屬於研發或者工程類企業，成長週期一般比較長，對員工而言一旦有短期利益的誘惑，很容易造成人才流失，正所謂“人無恆產則無恆心”，面對這兩種情況，如何通過股權激勵留住人才，促進員工長期穩定的伴隨企業的發展對企業而言是值得深思的問題。
2
為了激發員工的積極性
在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司幹活像為自己幹活一樣。
3
為了解決企業員工新老更替的困境
有些公司福利不錯，公司發展也很好，有一些員工從公司創業初期開始，一干就是十幾年，甚至幾十年，此時公司難免會出現人才新老交替的特殊轉型期，出現“老人佔位無為，新人難上位也無為”的局面，這樣的情況如果持續下去，企業的發展勢必日漸衰落，運用股權激勵的方式不僅可以安撫創業功臣，還能激發能人上位，讓企業換髮新的活力！
4
整合上下游產業鏈，形成長期戰略合作
公司上下游競爭激烈，短期利益無法形成長期的默契合作，通過股權激勵整合上下游產業鏈，可以形成長期戰略合作，促進未來獲取更大的時長增值價值！
5
為了更好的與資本市場對接
公司上市是與資本市場對接的門檻，一些臨上市企業或者已經上市的企業，如何借用資本市場的槓桿效應快速做大企業，搶佔先機，如何做好與資本市場的博弈，這都與股權激勵密不可分，是需要企業家掌握的治理企業的法寶。
6
為了解放老闆
企業做到一定的階段，老闆一個人分身乏術，需要有更多人能像老闆一樣把企業的活當自己的活來幹，讓老闆從業務和管理中脫身出來，做更加長遠的規劃和設計。真正高明的企業管理境界是“無為而治”，這應該是企業家共同追求的理想。
7
為了解決企業傳承問題
作為私營企業創始人，不是每一個富二代都能成為“創二代”但是，企業需要長期發展，必須要有很好的經營班子，此時如何掌握好企業的控制權和經營權，運用好股權激勵的“一股獨大（大股東控股），兩權分離（經營權，所有權）”的策略就非常重要了，只要永久掌握好企業的控制權，讓企業一代代傳承下去就會順理成章。
8
為了企業的長治久安
股權是企業的核心，無論是企業內部管理、外部戰略合作和資本運營，都離不開股權治理。蒙牛的牛根生、國美的黃光裕、真功夫的蔡達標、還有最近新聞頭條的萬科王石，他們都應該深切的感受過企業股權治理的重要性，而要做好這一點就需要做好企業的頂層設計和股權佈局，這屬於股權激勵的首要部分。
以上8點是主流問題，還有很多比較特殊的原因，股哥就不一一贅述了。弄明白為什麼要做股權激勵，接下來我們具體看看什麼樣的企業適合做股權激勵：
1
處於初創期的公司初創公司
創業初期的公司缺乏品牌影響力，且因資金短缺難以給出高薪。這時股權作為一種薪酬補償可以有效的起到激勵、留人的作用。其中期權作為一種不參與分紅的激勵工具，不會導致賬上現金的流失，因而被很多初創的互聯網公司採用。其次，初創公司抵禦風險的能力較弱，團隊的穩定性決定著公司的成敗，把股權分給員工可以很好的凝聚人心，讓他們願意留下來與企業一起共擔風險。
2
對人才依賴性強的公司
例如，高新技術企業或者培訓、諮詢公司等，人才是公司發展的核心競爭力，能否留住關鍵人才關係到公司的生死存亡，因此對於這類企業來說，利用股權股權激勵留住人才是非常必要和緊迫的，相反的，對於那些壟斷型、資本密集型企業或者對國家政策依賴性大企業來說，實行股權激勵的意義就不明顯。
3
處於激烈競爭的公司
若主要的競爭對手率先實施了股權激勵，那麼對這樣的企業來說，緊跟競爭對手實施股權激勵就顯得尤為重要。第一，可以防止高管團隊因股權吸引，跳槽到競爭對手那裡；第二，將激勵做到位可以有效的激發團隊內部的積極性，樹立主人翁意識，從而讓企業在激烈的競爭中留存下來。
4
處於快速發展上升期的公司
在這類公司實行股權激勵能起到錦上添花的作用，可以穩定建設人才梯隊，為企業的長遠發展儲備人才。另外，員工對公司發展前景預期好，就不會認為老闆是在給他們畫大餅，也就更願意出資成為公司的持股者，從員工轉換成事業合夥人。
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民企比國企業更適合做股權激勵
國有企業所有者缺位，兩權分離不明確，管理層權力很大，容易成為內部的實際控制人，在這種情況下推行股權激勵容易對其產生利用股權為自己謀求福利的懷疑，所以在國有企業推行股權激勵需要經過嚴格的制度設計，否則效果會大打折扣，然而在民營企業兩權分離的前提下實施股權激勵效果就明顯很多了。
綜上所述，沒有長遠規劃的企業就不用做股權激勵了，因為股權激勵不是分當下的錢，而是分未來的錢；沒有格局，總是事必躬親也不用做股權激勵，因為你只要用股權激勵自己就可以了；沒有以“做正之道”作為公司長遠發展原則的企業，也不需要做股權激勵，因為你會發現企業裡能留下來的都是看重短期利益的人，根本不需要股權激勵這種中長期的激勵機制。
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