為什麼馬雲可以成功？因為馬雲有“十八羅漢”，因為馬雲有蔡崇信幫他設計股權！互聯網雞湯中最濃的一碗就是“股權激勵”，因此也催生了一大批搞股權設計的諮詢公司，以及一群盲目的老闆。如果股權激勵一用就靈，那你怎麼還沒成“馬雲”？
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味道變餿的“股權激勵”
身邊的朋友求職，都遇到過類似的情況，老闆上來就侃侃而談，談未來噴股權聊分享，最被頻繁拿出來的案例就是蔡崇信，每月拿500元工資，還幫企業融資、設計股權，然後現在身價如何如何。但是，就不談現在的薪酬。
如果你也遇到這樣的面試，我建議你站起來走人。你不是蔡崇信，這個老闆也只是想讓你拿500元的工資。
雞湯喝多了，連自己都信了。
股權激勵是針對長期激勵的一種手段，是為了平衡短期激勵帶來的短視的一種手段，並且使用是有一定前提條件的，否則的話就變成臭不要臉的一個幌子。
我親耳聽到的最誇張的一個例子就是一個老闆號稱做“O2O”，未來5年要做到1000億，那麼你憑什麼成為我的“十八羅漢”呢？三個條件：1.投入30萬；2.自己沒有錢也可以，找2個可以投30萬的人來；3.如果沒有錢也拉不來人，也可以，白乾3年。
相比之下，哪些用股權妄圖降低眼下薪酬支出的老闆是不是相形見絀了，人家這才叫霸氣。
股權激勵的前置條件是商業模式和薪酬制度的基本通順，方才可以談到股權激勵。
商業模式不再多說（延伸閱讀：《模式的勝利（一）》《模式的勝利（二）》《模式的勝利（三）》），商業模式的邏輯不成立，別說經營之神救不活你，巴啦啦小魔仙的魔法都不行。
薪酬制度應該解決短期激勵和正常的溫飽、榮耀感。
如果薪酬制度無法滿足員工這些基本訴求，那股權激勵淪為臭不要臉地步的可能性非常大，試想，連一個正常薪資都不捨得發放的老闆，怎麼會捨得給你切割那麼多的股權？現在之所以敢給你豪言，就是他自己對股權未來價值都沒有信心，真的等到那一天，撕逼大戰才會真的高潮。
如果老闆給你有具體的方案，那另說，具體情況要具體分析。例如老闆給你三個方案選擇：
1.年薪30萬+股份5%；2.年薪20萬+股份15%；3.年薪15萬+股份20%。
這個時候就是要看應聘者對股權未來價值的判斷了，這個不算是忽悠，只是一種選擇方案。最怕的就是妄圖讓你現在拿年薪8萬，還不給你明確股權份額或兌現約定的。一句話，妄圖用話術（連契約都不敢使用）來忽悠員工廉價幹活的“股權激勵”，就是毒藥，讓人望而卻步，最後毒死自己。
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股權激勵該怎麼用？
上面說了，股權激勵是針對長期激勵的一種手段，是為了平衡短期激勵帶來的短視的一種手段。寧向東教授說激勵要有三個特徵，否則就給固定薪酬就好。
三個特徵：
1.信息不對稱；
2.利益不一致；
3.監督有困難。
所以常見的互聯網行業裡面對員工持股很普及，不少企業的高層管理者裡面持股很普及。為什麼？因為互聯網行業裡面的核心員工和企業高管，都符合這三個特徵，尤其是最後一條，腦力勞動者最難監督，怎麼辦？那就讓你的利益和我的利益捆綁到一起，儘量降低你有隱蔽操作的可能，增加你的失敗成本。
所以說商業模式和薪酬制度基本邏輯能通過，也符合這三個特徵的崗位，你才需要考慮股權激勵。
股權激勵使用到極致的在我來看是非上市公司的華為。
常見的對華為的印象是什麼？員工收入高，純粹是分紅高？錯，是薪酬和分紅都高。
華為國際諮詢委員會顧問田濤在一篇文章裡說過：“華為有不少老員工對我講，早年他們一個深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了 7 次工資，剛進公司時月薪 560 元，年底加到了 7600 元；有人一年漲了 11 次，最多的一個研發部門的十多人，所有人一年加了 12 次工資……這既說明華為早期管理有多麼混亂，又十足地反映出華為在踐行“以奮鬥者為本”方面多麼激進和徹底！”
任正非在2013年就明確說過華為的商業模式是“長期保持飢餓狀態，不謀求賺大錢”，
華為的價值觀呢？“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”（價值觀對股權激勵的影響更深遠，限於篇幅，不展開說了。）
這些話說實話不算多漂亮，不少企業口號比這個高大上多了，狂拽炫酷吊炸天的多，但是華為最難得是堅持去做了。
以客戶為中心，怎麼做到？除了提升產品質量和服務質量，對研發的投入也很能說明問題，因為沒有研發何來的質量提升、成本降低？華為怎麼做的呢，每年銷售收入的10%作為研發費用，研發費用中的10%作為預研經費。華為2017年的收入應該過了1000億，美元，所以研發費用......
以奮鬥者為本，怎麼做到？除了薪酬上的一路狂飆，華為的全員持股計劃也有著絕對重要的角色，這個計劃其實已經和絕大多數公司拉開了距離，尤其是上市公司，因為股東利益最大化是很多企業躲不開的責任（有時候也會成為上市公司倒下的理由）。
“我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十鬥米；你準備了一頓大餐，他給你十根金條”，華為高管鄒志磊這樣評價任正非：“一個項目怎麼幹他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”
以客戶為中心，以奮鬥者為本這樣做到了，錢花出去了，是不是保持了飢餓狀態？今年掙的錢分了，明年要繼續奮鬥，否則就會“餓死”。錢花出去了，是不是沒有賺大錢？因為賺的錢都投入到客戶和員工身上了。
通過這個案例，希望大家能明白股權激勵應該怎麼用。華為的做法也不是拿來用就ok，不要有這樣簡單複製+粘貼=成功的念頭。
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企業的勝利靠什麼？
企業的勝利靠價值觀，企業的勝利靠商業模式，企業的勝利靠組織建設，企業的勝利靠格局。
股權激勵只是價值觀發揮作用的產物，只是促進商業模式順利實現、組織架構建設良性循環的一個工具，不要神化或黑化，尤其是神化的，要麼是無知要麼是別有用心。
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