導讀

銷售團隊是公司發展的基石，不管是剛剛創業的中小企業，還是快速發展中的企業，銷售團隊都關乎到企業的生存與發展。

而銷售團隊的建設工作一直是管理者工作的重點，但同時也是難點，特別是如何降低銷售人員的流失率的問題，一直困擾著很多中小企業的老闆們。

真實案例：

例如去年服務過的一家公司，就是一個銷售類型的集團公司，整個企業150多人，銷售人員佔據了50%，如何降低銷售人員的流失率，提高穩定性一直是這家企業的的工作核心。

我們實地調研，對銷售崗位的職責和標杆定位進行了梳理，然後開始為其量身製作了一套方案，。而這套方法運用兩個月後，確實取得了很好的成效：

1、銷售人員迅速補充到位（缺口30人），新團隊建立（多餘的20人成立了兩個新的銷售部門）；

2、入職一個月內的新員工流失率由原來的80%降低到目前的20%；

3、新員工精神狀態好，對公司的認可度高，且出業績快、業績高。

談一談底薪加提成

“底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？這是一個問題！我們教你正確的設計方法。、

底薪+提成的方法存在著許多侷限性。比如：

1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。

2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。

3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。

4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。

5、不滿：低業績員工因提成低而不滿。

點評：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。

方法：應該如何設計銷售提成機制？

一、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。

二、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵），首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）

三、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：

1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵。

2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。

3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。

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設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

​KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。

在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。

KSF薪酬全績效—思維方式：

• 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
• 平行線思維： 員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

KSF薪酬全績效模式強調兩點：

1、直接面對員工的新酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。

2、直接面對與經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。

正是由於KSF薪酬全績效模式抓住這兩個要點，無論是企業主還是員工，都期待業績優化、收入提高，而且是快效實現。

KSF的主要設計原理是（20字方針）：

價值分割，薪酬分塊 , 結果導向，數據說話。

♚KSF的設計步驟（附案例）

• 第一步：崗位價值分析
• 第二步：選取6~8個指標
• 第三步：設立權重、描述
• 第四步：分析歷史數據
• 第五步：選定平衡點
• 第六步：測算、套算。

KSF如何選定平衡點？（這個也是這個模式設計最大的難點和核心點）

其中這個利益分配平衡點是這個全績效模式設計的重要的支點，這個支點是平衡企業和員工彼此利益，而支點的核心是產值+價值！

也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。

3、共識點。

即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。

4、保守預算。

5、同期可比值。

通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。

總結：

很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種兩名就好比人得了重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。大多數員工願意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度、團隊其實就是團伙。

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