在未來的專線變革中，有1/3會死亡，1/3被收購，剩下的1/3會獨自長大。那麼怎麼長大？
來源 | 運聯傳媒(ID:tucmedia)，作者 | 賈藝超
大票零擔起網的浪潮中，有這麼一家專線企業，成為眾多大票零擔網絡爭相拉攏的對象。它就是浙江東瑞物聯。
浙江東瑞物聯總經理鍾良開嘴邊常掛著一句話：「價值，是平臺與專線之間互相選擇的出發點。」那麼，在如今人人喊冷的大環境下，他又是如何讓自己的專線變得有價值的？
1、感知時代的變化，不斷做調整
在進入物流行業之前，鍾良開本是一個紡織廠的機修工。那時還沒有物流一說，他也是抽休息的時間做點「叫車」的副業。根據貨主的需求，他們騎著自行車去市場上找車，發現合適的車，就把司機「馱」到貨主家，成交之後貨主會給找車的人50元佣金。
據鍾良開回憶：「有一天早上下雪了，我那些師兄弟們不願意起來，我就五六點鐘起來去市場上跑，結果一天叫了7個車，賺了350元。」
90年代，這算是一筆很大的收入。這個時候，鍾良開就決定：「不上班了，我要去叫車。」
浙江東瑞物聯總經理 鍾良開
從信息入手，鍾良開慢慢開起了自己的信息部，每叫一輛車能掙到的錢也越來越多了。據他描述，那段時間，他的工作狀態就是每天翹著二郎腿開單子，高峰時一天掙過2萬多塊。
在那個信息不透明的年代，靠「信息」撮合，鍾良開在物流行業裡淘到了第一桶金。而也是這個日子過得最舒服的時候，他發現，專線開始多了起來。
2000年，鍾良開和一位銀川的朋友開起了第一條杭州——銀川的專線。這不是一次成功的嘗試。由於缺乏貨量支撐，第一年就虧損了20多萬元。
「以往的信息部，做的都是整車貨。但是隨著這幾年的觀察，我感覺，接下來物流的發展趨勢應該是整車貨越來越少，零散貨越來越多。」鍾良開說，「就這樣，我們每天晚上裝車，白天洗把臉又去市場找零擔貨。後來發現，靠零擔的配載也能賺不少錢。」(運聯傳媒:tucmedia)
在靠零擔貨提升的利潤點的基礎上，鍾良開給司機提高了運費，也因此，獲得了一批穩定的運力。服務質量和貨量，得到滾雪球式的提升。就這樣，在司機和客戶的共同推動下，東瑞物聯的線路從寧夏開到了甘肅、青海、新疆、陝西西北五省。
一直到2012年左右，都是專線物流發展的黃金時期，東瑞物聯也是在這段時間內不斷壯大。在其快速成長的過程中，我們可以看到，鍾良開是善於感知時代變化的，用他的話來講就是，「做專線，一定是要靠人盯的，不盯根本賺不到錢。」
這裡說的「盯」，是指一邊盯著行業，一邊盯著自己。
2、數次轉型，讓專線變得有價值
隨著業務量的擴大，一個實際問題擺在了鍾良開面前：公司現金流不健康。這也是絕大多數專線企業所面臨的共同問題。「都說賺錢，每天業務也很繁忙，但到年底一盤算才發現沒錢，墊資壓力太大了。」據鍾良開透露，最高峰時，公司的應收賬款有2000多萬元。
於是，2010年前後，東瑞物聯開始轉型，試圖探索出一條可以健康發展的道路。
1）篩選客戶，逐漸剔除賬期長、信用不好的客戶。
篩選的結果非常明顯，墊資的壓力降低，但同時貨量也受到一定程度的影響。比如蘭州的發車量，一下子從7-8輛/天，降到了4-5輛/天。
2）進軍細分市場。
鍾良開始終在想一個問題：做什麼樣的專線生命力更強？專線之所以叫專線，是因為每家專線都應該有自己特有的東西；平臺型公司做的是標準化的事情，如果專線再去做標準化，那就不叫專線了。
因此，鍾良開開始去切細分市場，做一些別人做不了的事情。
2010年左右，東瑞物聯開始切地板市場，據鍾良開透露，目前湖州木地板市場，東瑞物聯的市場佔比已經達到百分之七八十。
「做專業市場，一定要把市場佔比做起來。剛開始進入的時候肯定難，當你的佔比達到一定規模的時候，成本、利潤的壁壘就非常高了，別人進入的難度也會大大增加。」鍾良開這樣說。當然，他也感到危機四伏，在資本尚未把注意力集中到細分市場時，他要儘可能地拓寬自己的護城河。
目前，東瑞物聯的貨物結構中，普貨僅佔1/3的份額。「高附加值的、現金流好的我會留下來，剩下的我就去逐個突擊專線市場。」鍾良開說，東瑞物聯也已開始向服裝市場發力。
3）做重資產。
如果想要在專業市場站住腳，服務質量一定是要下重注去投入的事情，所以最近幾年，東瑞物聯開始自己買車。
「在當前環境下，自己單打獨鬥確實有點累，如果手上沒有一些特殊的東西，想要在這個環境下健健康康地走下去，能走多遠，真的是個未知數。」鍾良開說。
提升服務質量，是東瑞物聯當前的首要任務，畢竟這是在專業市場站穩腳跟的基石。而這一點，也正是多個平臺向東瑞物聯拋來橄欖枝時，他所擔憂的。
鍾良開舉了一個小例子。平臺型企業處理問題時的靈敏度不夠，而在自己的直營體系下，即使客戶需要夜裡收貨，他也能做服務保證。當然，這種事情一年中可能也就遇見兩三次，但這兩三次做好了，這個客戶就會變成粉絲級客戶。這一舉動其實不是能力問題，而是態度問題。(運聯傳媒:tucmedia)
4）包產到戶。
東瑞物聯的「包產到戶」是從兩個層面進行的，一方面是車，另一方面是線路。
■ 車的運營模式上，公司佔一半股份，司機佔一半股份；貸款由公司付，三年以後車歸司機或者變現。這樣的模式下，司機對車的態度會發生轉變；對公司而言，降低了管理成本，將投資主要用於車廂。
■ 線路的運營模式上，將線路承包給線路經理，公司拿20%股份，線路經理拿80%。在鍾良開看來，一家公司如果錢都裝到自己口袋裡，別人肯定不願意給你做；你自己全部抓在手裡，每一個都抓不住。所以他選擇放開手，讓線路經理去做。
當所有的事情都握在自己手中時，公司做的是分蛋糕的工作，而包產到戶之後，就變成了企業帶領一個團隊一起做大蛋糕。東瑞物聯西安往返杭州、無錫的線路運營業績，讓鍾良開明顯感覺到，線路的業績正逐步上升。
但這條路剛開始並不好走，前期公司需要在資金、資源上給予一定的支持，而不是把線路交給承包經理後就不管了。如果最後虧損，線路經理不幹了，影響的必定是公司的品牌形象。所以，前期公司會想盡辦法幫他們賺錢，慢慢把他們扶起來，「扶上馬還得送一程」。
這樣一系列的轉型過程中，雖然東瑞物聯篩選去除了大量客戶，但其開拓專業市場和「包產到戶」激發團隊積極性等舉措，為其帶來了更多的增量。鍾良開從公司每天的總體發車量上感知到，今年大概比去年增加了百分之十幾的量，而這些量還是與普貨拉開距離的高質量貨物。
《運聯傳媒》曾總結出一句話：在未來的專線變革中，有1/3會死亡，1/3被收購，剩下的1/3會獨自長大。顯然，東瑞物聯有自己獨特的想法和野心，他們是盯著最後那1/3去的。
閱讀更多 運聯傳媒 的文章
