2018年5月，與第十四屆中國藥店·健民集團龍牡杯“十大金牌店長”與“十大金牌店員”評選活動同步，中國藥店官方微信隆重推出全國優秀連鎖藥店“總經理/董事長訪談”活動，面對面交流，領略總經理/董事長風采，用文字記錄企業發展，用活動見證員工成長。
本次活動由中國藥店雜誌社主辦、健民集團協辦。本期我們採訪的是雲南鴻翔一心堂藥業(集團)股份有限公司雲南分公司總經理阮國偉。
“在雲南藥品零售市場140、150億的盤子中，我們公司佔有絕對的市場優勢——差不多能佔到近50%的份額，可以說是高度的集中化。”
對於一心堂在大本營——雲南省的市場地位，雲南鴻翔一心堂藥業(集團)股份有限公司雲南分公司總經理阮國偉如此描述。
實際上，這一市場地位還可以透過門店數量佔比看出：中報數據顯示，一心堂雲南分公司截至6月30日共有門店3341家，到8月24日時進一步增至3390家，而云南全省總數約為17000家，佔比接近兩成（19.94%）。（參看下表）
表1：一心堂6月30日至8月24日門店數分省區變化情況（單位：家）
在一心堂集團內部，雲南分公司也起著“壓艙石”的作用——透過上表可以看出，其8月24日門店數量佔集團整體的比例為63.06%，略低於6月30日時的63.47%；而從銷售層面來看，雲南分公司更有著其他省份中長期都無法撼動的戰略價值——佔集團總收入的69.81%，詳情可參看表2。
表2：一心堂上半年主要區域銷售佔比、交易次數、客單價等指標變化情況
新開店，快速縮短盈利週期
“2018年，集團給雲南分公司的含銷售收入指標是68.42億元，要在上年58億左右的基礎上增長10個億或30%左右。”阮國偉表示，“這其實是相對容易達成的，第一季度我們就較當期指標超額完成6000多萬元，第二季度儘管受各種外圍影響影響，但總體仍達到預算指標的107%以上。”
阮國偉介紹說，從2017年開始，雲南分公司首先將精力聚焦於新開門店，2016年底為2777家，2017年底增至3201家，其中新開473家，關店49家，淨增424家；2018年8月24日進一步增至3390家，較上年底淨增189家。
“年初，集團給雲南分公司定的開店指標是400家，今年完成肯定沒有問題。”而最讓阮國偉興奮的並不在此，而在於開店的成功率——“累積到現在，今年上半年的新開門店已經實現合併盈利，而前幾年的話，雲南市場新開門店的盈利週期基本在1.5年至2年。”
之所以新開門店的盈利週期能夠快速縮短，阮國偉概要總結了3點：
1.開店計劃提前規劃。總經理全面負責，嚴格把控，拓展人員根據總體規劃跟進談判、簽約等工作；
2.嚴格控制成本。“零售藥店的運營有兩大成本：一是人工，雲南市場佔銷售收入的比重一般在13%左右；二是房租成本，同行的水平基本都在10個點以上，一心堂省外市場也基本在這個水平，而云南分公司做得比較好——大概能拉低到7.5左右。”
至於房租成本低的原因，阮國偉認為除了公司內控比較嚴格，與雲南省經濟發展水平相對低有一定關係，“更為關鍵的是，我們在基層市場實現了深度覆蓋——雲南分公司有800多家鄉鎮店，這些店年租金正常都是10000元左右，高的不過五六萬元，平均下來也就兩三萬元，可鄉鎮店的營收並不低——絕大多數月均都在10萬元以上。”
3.
超標準門店子公司主導。據阮國偉介紹，雲南分公司將年租金超過30萬元的計劃新開門店的決策權全部收回，包括門店的商品怎麼定位，價格怎麼定位，人員怎麼配置，市場營銷活動怎麼策劃，會員要發展多少等，均由分公司總部開專項會議討論確定，之後分部推進執行。“對於這類門店，我們會整合所有供應商的資源，和片區或分部一起做社區活動，做各種各樣的地推工作，等把會員規模發展到足夠大（也就是能夠支撐新開門店盈利）的時候，才會報開業申請。全員關注經營的這種導向，正是我們新開門店盈利週期快速縮短的關鍵所在。”老門店，關調並舉
相較於每年數百家的新開門店，一心堂雲南分公司八九成左右的還是老門店。因此，在有效縮短新開門店盈利週期的同時，如何持續改善存量門店的產出及利潤表現，亦是雲南分公司的重點課題。
對此，阮國偉分析稱，影響老門店增長的原因有多種：一是公司自身在大量開店，少區域高密度，可門店數量太過於密集又會影響到單店產出；二是競爭對手也在不斷壯大，像健之佳、東駿、國藥等，甚至是一些單體藥店、小連鎖也在不斷開店，在資本高溢價併購的誘惑中，大家都在很瘋狂的開店；三是包括城市的規劃建設、城中村改造等，對很多老城區的門店造成了不利影響。“以前，我們公司的大觀商業城店、人民東路一店等銷售都非常好，但隨著城市改造、商業性質變化、市民居住地變化等，門店銷售不斷滑坡。這種因素，可能是全國所有地區連鎖企業都會面臨的問題或困境。”四是消費者購物行為的改變。“家用醫療器械、保健品、藥材、計生用品等非急需品類，其消費群體已經部分轉移到電商渠道，實體門店的銷售佔比在下滑。”
為了對沖這類不利影響，一心堂雲南分公司開始不斷想出路：
1.強化門店的購物體驗感。阮國偉舉例說，雲南分公司會篩選旗下100多家年銷售50萬元以上的門店，引進包括中醫養生館、慢病管理中心、器械體驗中心等，並與相關品類的旗艦品牌形成合作，“有時寧願選擇毛利相對低的品牌供應商，也不選擇無法提供一整套專業售後服務的高毛利廠家。”
2.更加重視中藥、器械、保健品等3大品類。“這幾類產品是非剛需的，藥店做好陳列、服務，顧客就會購買。”
3.快速優化老門店。“2016年、2017年、2018年上半年，這段時間我做的非常大膽的一個工作就是，只要市調發現某個商圈發生變化，已經不足以再支撐老門店盈利，我們馬上就會主動關店，或者搬遷到另外一個更加合適的商圈。”阮國偉說，“2017年時的力度最大，把不少前期盲目開設的門店關停並轉掉了，現在雲南分公司經營一年以上的門店基本上全部能夠盈利。”
4.
抓大店，重塑場景。據阮國偉介紹，一心堂雲南分公司旗下100家左右的大型門店，創造了超過10個億的銷售。“只要一個店出問題，關門或是因為城市改造沒有搬遷好、沒能拿下續租合約，那對整個公司的影響就會非常大。因此，對這類門店要重點關注，重新賦予它新的經營理念，不再是簡單地把藥賣給顧客，而要不斷改善購物環境、完善服務流程、強化體驗營銷、做出經營特色。只要把大店的銷量提起來，大店會帶動小店。”5.佈局新業態。針對醫藥分家、處方外流快速推進可能帶來的市場空間，一心堂雲南分公司提前做了佈局。以院邊店為例，阮國偉說已有460多家。“特別是在地州市，所有醫院門口都有一心堂的門店，而且面積都很達標，銷售也很好。玉溪批了16家慢病定點店，麗江批了3家，版納有1家，臨滄所有門店都可以刷慢病卡，紅河也是每個縣市都有此類店型，曲靖、文山同樣如此。也就是說，地州市的話，我們主要以做慢病服務為核心，而在昆明市場集中精力做DTP藥房。”
阮國偉坦言，對於這類新業態，一心堂雲南分公司成立了專門負責的業務部門，但今年上半年仍處於摸索狀態。“相較國內同行，我們可能走得晚了一點，因為以前我們的日子太好過，增長率也很好，區域的佔有率也高，在這方面就關注得少一些。不過，今年必須做出幾個樣板，明年則是要全面推動。”
6.O2O業務取得大突破。從2013年進軍電商業務，到2014年9月設立電商事業部門，完成B2C、B2B、B2B2C、O2O等業務架構搭建，一心堂的全渠道電商業務一直在持續改進、穩步推進。中報顯示，2018年1-6月，集團電商業務交易額為2896.17萬元，其中第三方銷售平臺的交易額為765.75萬元。“今年，我們會主攻O2O業務。”阮國偉說，“目前，公司自主研發的以O2O為核心的移動端應用及業務流程均已進入測試階段，部分區域市場與京東到家、餓了麼等平臺達成合作後，O2O銷售呈現高速增長。公司進駐越來越多省級市場並建設多個儲存豐富商品的中央倉儲中心，各倉儲中心依託一心堂電商PC端、移動端、微信、實體店實現一份庫存供全國。”
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