做HR的，經常招聘人。招聘多了，你就會發現有些基本素養和能力對於崗位匹配，和合適崗位很重要。
我們總結了幾位HR在工作中遇到的招聘問題並提出針對性的解決辦法。
1、用人部門提交的招聘需求，如何審核？怎麼判斷是否符合實際？
很多HR負責人抱怨：用人部門提出的用人要求，在市場上根本找不到；或者能找到這樣的人，但別人卻不稀罕我們的平臺；或者用人要求與崗位特性本身就存在衝突等各種情況。人力資源部與用人部門觀點的不同，導致招聘工作效率低下。
首先公司內部一定要建立系統化的招聘流程，這種流程可以參照其他公司，也可以在不斷招聘的積累過程中完善。最核心的要素就是將業務部門老大設置為審核責任人。
其次，要和預算掛鉤，每個部門的預算應該包括人力資源成本，如果將人力成本作為業務部門各級管理者的一個考核指標，他們必然會考慮多少個HC更好，怎麼更好的發揮內部戰鬥力等等，平均人效也可以納入考核指標。
最後，要和項目掛鉤，HR如果瞭解行業裡什麼樣的項目，由什麼樣的人來做更有可能實現，就可以給業務部門提供更多附加值來幫助他們決策。
遇到與用人部門意見不一致的情況，人資部要始終抱著服務的心態，保持溝通，共同制定招聘需求和計劃。甚至在招聘環節中讓用人部門全程參與，如一起篩選簡歷，一起面試，一起談薪酬，這比用數據說話更直接有效。
如果用人部門不能全程參與，那麼每次面試結束後，人資部應該把面試過程和結果記錄下來並統計分類，確定有多少人是因為薪資待遇低不願意來的、多少人是因為工作環境不好不來的，對於那些通過了初試沒通過複試的人，讓複試的人寫好複試測評表，把工作做到細緻，拿數據說話，他們看到這些就應該明白那些原因了。
2、難的急的招聘需求如何有效解決？
HR要想從容應對突然起來的招聘，最好的辦法就是：在老闆不需要你招聘的時候，偷偷做招聘。這裡要需要HR多和每個業務單元接觸，從業務發展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已經飽和？哪些人才需要提前儲備。
如果老闆特別著急讓你招人怎麼辦？第一時間，不是馬上招聘，而是要分析這個招聘需求的原因，主要解決方向、定位和招聘標準問題。
其次是執行，執行解決的是根據方向、定位和標準找到合適的人的問題。那我們不妨先從內部人員上想辦法，根據招聘需求判斷公司內部人員是否有符合的，接著辦一個動員大會，向大家展示職位前景，從物質和精神上去激勵，讓更多的員工報名。
同時進行外部招聘，執行過程中，尋訪，面試和反饋三個層面緊密配合。舉個例子，尋訪角度可以看不同渠道的高效性，比如內推又快又準，如果有獵頭可用也是又快又準；網絡渠道便宜好用，雖然不一定有特別好的簡歷，但可以解決大部分的中低端招聘執行；社交新媒體可以解決SAMPLE CV, MAPPING，中高端人才精準定位和勾搭，但需要時間較長，其他方式可能平均1-2個月，這個也許就是4-6個月。
另外還要在對崗位人員的要求上、安排上、面試的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的領導溝通。該降低一些要求的降低要求，該增加預算增加預算，該需要別的部門支持的等等，都需要去和老闆溝通，求得支持。
HR也不是神，需要團隊來一起做這個事情，才能有效突破招聘困境。
3、通知20人參加面試，到了面試時間來參加的人數不到5人，甚至更少。到場率非常低，如何解決？
在講所有的問題前，我認為HR要有這樣一種心態，將人才吸引看成營銷過程。前期的溝通是看客戶的意向，面試是與客戶見面的過程，接offer是意向簽約，入職只是項目實施初期，有的公司要求HR負責招聘者在崗的離職率，這可以算關單和回款。
其次要擺好心態。求職、招聘是一個雙向的，不是你覺得別人該來就一定要來，通過網絡的查詢得來的信息的誠信度肯定沒有直接投遞的誠信度高，因為別人本身就不太關注你這個公司，我相信這點大家能夠理解。
如果是通過在網絡上查找的簡歷，你可以先跟對方電話溝通一下，把公司的情況、職位的情況跟他聊一下，再看一下他的意見，不妨加上這一句：你可以先考慮一下，有興趣的話再跟我們來電。這樣應聘者就比較容易接受，比起你很唐突的說我這裡招XX職位，通知你過來面試，對方或許還搞不清楚你是誰呢？
然後換位思考，如果對方放鴿子的話肯定是貴公司不合對方的要求了，原因大概有三點：
第一點是貴公司的福利待遇達到她的要求，比如不是雙休，比如沒有五險一金；
第二點是在網絡上搜索貴公司發現有不好的評價，這個也是面試者最終決定不去的原因；
第三點，在面試的時間上安排不過來，如果有幾家公司同時邀約見面，而貴公司的吸引力弱於其它公司自然會被放鴿子。
可以詢問對方什麼時候方便，預約見面的時間，然後到了約定的前一天下班之前再電話提醒一般不會被放鴿子了。
最後強調的是匹配，只有雙方的要求和期望互相匹配，成功的概率才會高。所以要準確定義企業需要的人才。比如這個崗位真的需要什麼樣的人才，瞭解部門的真實需求很重要。
4、在崗員工的流動是不確定的，且公司發展對人才的需求是不確定的，招聘規劃難定，該如何解決這個問題，做好招聘需求?
在快速發展的公司，很難做全年的規劃，那我建議大家至少做季度規劃。
所有的規劃都基於業務，我們的源頭一定是業務想做到什麼程度，需要什麼樣的人，多少人來完成，那麼我們的招聘規劃就出來了。
另外根據公司的實情制定出定崗定編，建立完善的人力配置資料是實現優化人員配置，合理分配的前提條件。力求避免人力配置不均，把人力富餘的部門部分員工調配到人力匱乏的部門，實現人崗分明，對人員和崗位的人員瞭解清晰。
這樣，在人員流失去前，有比較充裕的時間去進行人員補充，這是很直觀明顯的人員需求分析。
5、如何應對不確定招聘？比如：某段時間內集中有人提出辭職的情況。
這個涉及到整個HR的管理，包括核心員工挽留，離職流程管理，業務梳理等。一般來說替補職位有幾種可能：
通過溝通挽留住重要人員，即使只留幾個月也好；
緊急離職人員工作內容先由部門其他人員交接；
緊急離職人員如果是項目維護類，可以把工作直接交給別人不再招人；
先從其他部門借調人員來接手；
在提出離職走流程的一個月內，招聘和用人部門都抓緊找人來接手。這時候做好招聘需求分析就更為重要了。
如果崗位必須打卡上班的需求不是特大，可以以顧問的形式繼續僱傭這位員工，可以在兼職的過程中給予相應的報酬。
6、90後員工越來越多，離職率非常高，該如何留住90後？
讓員工覺得被承認和被尊重
尊重他工作的價值，不是說你每次見了他都要鞠躬。而是他費盡心思做了一件事，希望被大家看得見，希望自己的價值被承認被尊重，這是他們很在意的一點。所以需要有及時的反饋，哪怕是口頭上的尊重，你可以給他打4.5分，說我還不能給你打5分，這些直說都沒關係，但要讓他感受得到。
少僱人，多發錢
年輕人初入職場，沒有錢，所以要少僱人，多發錢。比如能僱6個人時，儘量招4個人，然後給5個人的錢，這樣的話，其實大家都挺高興，他們能多拿錢，我還能節省錢。
巧立名目，幫助生活
公司正常的薪酬體系不能亂動，否則就變成慈善組織了，但是你可以想辦法在規則之內巧立一些名目，比如說可以給月薪8K以下的人發房補。這就跟愛一個女人一樣，你真的愛她，那就拿兩樣東西去砸她，一是用時間砸，二是用錢砸。
把年輕人當做決策者，而不是執行者
前面提到了承認和尊重，那就要在心裡把他們當成決策者，不是說讓他們替你做多少決定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時候，你會發現事情進展真的會順利很多，而且真的會給你不一樣的視角。
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