都在學華爲，華爲在學誰？

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在短短十幾年的時間裡異軍突起的華為,不但令跨國通訊巨頭們頭痛不已,更成為國內民族產業標杆性的存在。

毋庸置疑，華為作為一流企業，擁有一流的管理水平，很多企業爭先恐後地學習華為。學習華為，已經成為了國內很多企業的管理突破的必修課。

都在學華為，那華為在向誰學習呢？

1

學IBM

華為總裁任正非曾堅決地說，我們只向一個顧問學習，只學習IBM。

他也曾說，“IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高於IBM的把頭砍掉，低於IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、紮實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功”。

而在跟IBM學習的過程大致分為兩個階段：

第一階段：業務流程變革

第一階段，1997年，開始跟IBM學習，這一階段學習是為了補短板，比如產品開發、供應鏈等業務流程方面，這一階段華為成功讓自己進入了全球市場。

1997年年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對IBM的產品開發模式、供應鏈管理模型等做了全面的瞭解，他決定向IBM學習。

另外，任正非朝思暮想的是“長治久安”，IBM 在八十多年的發展中積累的經驗與教訓，特別是上個世紀90年代“死而復生”經歷，是華為作為一家年輕的企業非常希望學習和借鑑的。

任正非在IPD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什麼都學，那樣的結果只能是一個白痴。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網、智能網、光網絡等產品的開發和市場應用都已經取得重大的突破，銷售額達到了89億元，已經到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備製造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業務流程的變革。

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發週期仍然是業界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業的1/3～1/6。

產品開發流程處於企業價值鏈最上游，這裡出現的問題通過生產製造、銷售、交付、售後服務等下游環節會產生十倍百倍的放大。

因此，華為想從產品開發入手，提高產品投資收益、解決公司系統性問題。

而IBM給華為指明瞭方向。20世紀90年代初,郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑,使企業各個環節成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業實驗的成功讓任正非怦然心動。

一年後,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。

華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是關於產品開發（從產品概念產生到產品發佈的全過程）的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢，尤其重要的是它將產品開發作為一項投資來管理。

在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或儘可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式。

華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。

ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式於一體，任正非曾經說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存週轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行週期長達20～25天，國際電信設備製造商平均水平為10天左右。

重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

華為ISC變革採取先完成採購和庫存、運輸、訂單履行等內部環節，再建設和優化ERP系統，最後再發展電子商務的順序。

此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革，同時也使華為的研發水平開始與國際公司看齊。

第二階段

第二階段，2007年往後，華為不僅要做世界級產品，還要成為世界級企業，華為把IBM的領導力發展體系導入到華為，從那個時候我們把領導力、財務等底層機制和文化型的東西介紹到華為，這些東西對華為起到了根基性的作用。

華為聘請IBM為自己設計了基於客戶導向的研發、供應鏈和財務流程，甚至花3000萬引進了IBM的BLM模型。

IBM的“業務領先模型”（BLM,Business Leadership Model） 是一個完整的戰略規劃方法論。這套方法論是IBM在2003年的時候，和美國某商學院一起研發的。後來，這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業務部門共同使用的統一的戰略規劃方法。

業務領導模型分為三部分，最上面是領導力，公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。

下面的兩部分被稱為戰略和執行，一個好的戰略設計自然會包含兩部分，要有好的戰略設計，同時要有非常強的執行，沒有好的執行，再好的戰略也會落空，但執行不是空談，執行是需要具體內容來進行製成的。

BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

這個工具，系統考慮戰略制定後要通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。要保證戰略執行，組織是否有效匹配戰略、人才的數量和質量是否匹配戰略需求、文化和氛圍方面是否支撐戰略、激勵是否能有效促進戰略的實施，這個工具正好可以彌補業務部門戰略落地的缺失，促進業務和人力資源戰略的有效連接，於是將BLM模型引入到研發並推廣。

2

學習美軍

華為一直在學軍隊，軍隊是走在變革最前面的組織。

2015年6月，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。

任正非還提出：“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮鬥精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技能提升上，在實際工作中體現出效率與效益來。”

而後又請金一南到華為開設《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座，任正非花了大力氣學習美軍，學美軍什麼？

1、班長的戰爭

任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮鬥目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰爭”。

軍隊組織演變經歷瞭如下歷程：二次世界大戰是以師為作戰單位。

到了近代的中國，我們以“軍團”為作戰單位，不管是淮海戰爭還是遼瀋戰役，都是“軍團”。

到了20世紀80年代，演變成“營長的戰爭”，戰爭的主體是由師長、團長演變成為營長。到了21世紀，戰爭以信息化為特點，其實就成為了“班長的戰爭”。

阿富汗戰爭就是“班長的戰爭”，戰爭主要以“三個人”組成的一個戰鬥單位，他們是戰爭的主體，也是戰爭勝敗的決定者。

這三個人中一個是信息情報專家，主要負責蒐集敵方信息、天氣信息、地形信息等。第二個人是爆破專家。信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計算到底從哪兒打好，從空中打，從海上打，還是從地面上進攻，哪個最經濟，哪個效果最好，用多少炸彈，以實現精確打擊。第三個人才拿著槍打仗，保護信息專家和爆破專家，這就是現代戰役，三個人一個組，一個負責蒐集目標，一個是狙擊手，一個負責戰略撤退。

美軍班長的戰爭最顯著的一個特點就是，根據軍事目標的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時組建為作戰團隊，作戰任務結束後團隊有可能解散，成員迴歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰單元，且可大可小。

華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰爭。

縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平臺，由“功能為中心”向“項目為中心”轉變，這是華為組織變革的一個趨勢。

而華為，也想通過項目型組織的建立，構建像美軍一樣的團隊集成能力和一線的快速作戰能力。

2、流程性的組織架構

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領導管理體制，除了有效實現國防部（決策權）、軍方（執行權）和國會（監督權）之間的權力平衡外，將美軍改為兩條核心業務流程：一條軍政（養兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。

兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統和國防部長——軍種部長（軍種參謀長）——軍種部隊”為基本主線，主要負責進行組織管理、軍種訓練和後勤保障等。

另一條是“作戰指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統和國防部長（通過參聯會主席）——聯合作戰司令部——作戰部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰計劃、指揮、協調、聯合軍事訓練與演習等。

在軍政流程中，又分為三個次級流程：陸、海、空，這種劃分方式並非依據兵種特點，而是依據潛在的軍事目標。

傳統的軍隊是既“養兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，這種模式適合大規模、集團化作戰，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰反應能力，更適合現代戰爭。

任正非的思路與此不謀而合。

2014年，華為圍繞“共同為客戶創造價值”的思路，在重新定義三會治理結構的基礎上，將業務組織架構逐步調整為基於客戶、產品和區域三個維度的組織架構。

集團職能平臺即相當於美軍的“軍政”模塊，是聚焦業務的支撐、服務平臺，向前方提供及時準確有效的服務，運營商、企業、消費三大BG組織，即相當於美軍的“軍令”模塊，區分不同客戶群針對其不同的商業規律和經營特點指揮作戰。

華為的學習借鑑之路，從最初的師從IBM到今天的效仿美軍，雖然是拿來主義，但是也因地制宜學出了自己的特色，所以，我們在學習華為時，也不可盲目，更不可削足適履。

華為如何讓2000名“千萬富翁”自願去前線？

來源：韋萊韜悅（ID：Towers_Watson）

► 導語

曾有一則報道，說華為在很短的短時間內就成功動員了2000多名具有15~20年研發經驗的高級專家及幹部，把他們重新投放到一線去探索新的“無人區”。對於早已財富相對自由的他們，為什麼能在任總一聲令下就義無反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？相信除了華為，能做到這一點的企業不會太多。

很多企業在發展到50~100億元左右規模，或者通過業務多元化實現進一步擴張的時候，往往發現會遇到很大的瓶頸，這其中一個重要的原因，就在於幹部隊伍無法支撐。

無論是數量還是質量，都不能匹配新的形勢，而且幹部隊伍的活力和動力不足，衝勁兒不夠，思想惰怠。此外，幹部隊伍的專業及管理能力較低，特別是業務轉型升級或進入到新的業務領域，幹部隊伍的能力明顯欠缺。

反觀華為，其幹部隊伍有著幾個明顯的特點：

這是一隻名副其實的“鐵軍”。

其特點簡單概括為：派得出、動得了、打得贏、不變質

01

派得出

什麼是“派得出”？

對於華為來說，其業務的核心策略之一就是“以客戶為中心”，早期在實施路徑上強調“以農村包圍城市”，因此在具體操作中一定要密切貼近客戶，深入到國內國外的不發達地區。

這對於幹部建設就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格幹部，同時要能夠讓這些幹部自己心甘情願的去一線工作，特別是到艱苦的地方去。

華為是怎麼做到的呢？

其實，除了思想引導之外，更重要的是華為

首先，在幹部選拔的基本條件中明確了，“在華為，沒有一線經驗的人不能做幹部”；無論哪個部門，凡是沒有在一線和客戶直接服務過客戶的幹部都不能做部門正職；同時，“優先從有成功實踐和優秀團隊中選拔幹部，優先在主戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，從出成績的團隊出幹部”。

也就是說，在華為要想成為幹部，特別是正職幹部，一定要在一線實戰歷練過。注意，如果只是在條件較好的一線混幾年，鍍鍍金還不行，還一定要幹出成績，還得是在是艱苦地區主戰場。

這些標準說說容易，但真正能夠做到實處可不簡單，華為說到做到，絕大多數的幹部，無論是研發、供應鏈，還是職能部門，都要深入一線，去做營銷和客戶服務類的工作，這是幹部成長的必經之路，別說是新員工進公司要去一線鍛鍊，就是前面說的2000名研發高級專家和幹部深入一線也不是什麼令人吃驚的事情。

反觀其它企業，能夠做到這點的絕對是鳳毛麟角。

究其原因，一方面是內部的機制無法支持，更重要的是企業領導可能根本意識不到這樣做的必要性。殊不知，華為成功的最重要秘訣之一，“以客戶為中心”，不正是從幹部能夠“派得出”開始的嗎？

02

動得了

什麼叫做“動得了”？

“動得了”就是說幹部一定得流動起來，幹部在一個地方工作很多年，容易形成山頭，且很難持續激發活力，同時人員技能單一，本位主義很強，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”這個道理大家都很清楚。

但在幹部管理中，“動得了”是最難做到的，很多企業中，一方面幹部數量不多，而且幹部技能比較單一，更重要的是，幹部自己不願意流動，加之有些以功自居，誰也動他不得，更不要說能上能下了。所以在企業裡，幹部“動得了”是很難做到的，但一旦做到，對於提升幹部綜合能力，激發組織活力，其效果也是非常顯著的。

在華為，幹部流動真正做到了“三維流動”：

如何才能做到“動得了”？

華為能夠做到這些，首先歸因於華為的人才觀。

任總說，“華為尊重人才，但絕不遷就人才”，在這一思想指導下，每個人才在華為都能得到充分發揮才能的機會，但如果居功自傲，或者恃才傲物，華為絕不會放縱和遷就。

每個幹部都很清楚公司這一政策導向，也就很少有人會這樣去考慮，這也是華為能夠做到幹部政策能夠排除外部干擾，一切基於業務需要的一個秘訣。

華為強調幹部是公司資源，特別是中高級的幹部，由公司總部進行統一管理，這樣能保證幹部能夠跨領域、跨體系的進行調配。不會出現派不出，調不動的問題。

同時，幹部的頻繁輪崗，的確會產生新崗位的適應性問題，一般企業幹部新上崗之後主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而華為建立了明確的幹部的新崗位適應機制，幹部進入一個新崗位，特別是跨了多領域進行發展的時候，如果管理跨度比較大的關鍵崗位，幹部部門還會單獨給他們進行新幹部上崗的轉身計劃，協助進行最初的角色調整、崗位認知等過程，讓幹部迅速適應新的崗位。

相比橫向的崗位輪換，“能上能下、能進能出”更是艱難，對於中國企業而言，這可不僅僅是有個制度規定就能做到的，但這在華為，不但已經做到，而且已經成為普遍的現象。

華為之所以能夠做到這點，還要追溯到20年前。

1996年，華為在市場部推行“集體大辭職”活動，在之後的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”活動，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

後來，華為每年都會對分層來淘汰10%的幹部。高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的，而且大家都能夠普遍能夠接受，很少出現因為幹部上上下下帶來的動盪，當事者和周邊人員都不會有很明顯的負面情緒或評論，除了一些心理承受能力較弱者離開外，對於大多數降職幹部，反而激發出了他們要打翻身仗的勇氣和動力。

為什麼華為敢於推行幹部能上能下，而且大多數幹部能坦然面對這些職位或薪酬的升降調整呢？

其實，真正能夠修煉到“聖人”，完全不計個人榮辱得失的人畢竟是少數，主要是華為有很好的制度設計：

一是特別注意人才培養，很多崗位都有後備幹部，所以公司敢於讓不稱職的幹部下來而不擔心業務運轉受到影響。

二是華為的雙通道職業發展體系，除了管理線，還有技術線和專業線。如果某些幹部做不了成功的管理者，可以轉型為專業領域的高級專業人員，此時實際收入和待遇不會發生大的變化，說不定還會有所提升。

三是幹部能下也能再上，很多幹部知恥而後勇，降職後努力工作，績效取得了明顯的改善後又獲得了升職的機會，甚至有可能比以前職位還高，這也是很常見的情況。

所以，這些制度保障加之公司文化的宣導，可以使得華為能夠比較順利的做到幹部能上能下、能進能出。

03

打得贏

對於一支軍隊而言，“打得贏”是其存在的核心價值，華為“鐵軍”多年來攻城略地，一路凱歌，與其幹部隊伍的能力建設是密不可分的。為了打造幹部隊伍的能力，華為採用了與很多公司不太一樣的做法。

一方面，華為要求,只有績效前 25%的人可以被選拔幹部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這條幹部標準的意思。

每一個人都是站在相同的起跑線上，只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。賽馬而不相馬，絕對不會因為某個人有所謂的“管理潛質”，就去刻意培養，這和很多公司的理念不太一樣。

也就是說，在華為就算你很有潛質，能說會道，思路清晰，怎麼看怎麼像個管理者，老闆也很喜歡你，但只要你沒有上過前線，沒有打過勝仗，沒有做出突出的績效表現，你都不可能出現在後備幹部培養名單中。

能力培養方面，華為更是有著自己的特色。

對於華為這樣高速發展的公司而言，大量的幹部跑步上崗，從一個專業的獨立貢獻者成長為帶隊伍的管理者，如何快速的成批量的培養幹部，幫助他們實現角色的轉換和管理技能的提升，是幹部部門面臨的一個巨大的挑戰。

其實，這個問題對於很多快速發展的企業都是常見的，但大多數公司都沒有很好的解決方案。常見的做法是使用領導力素質模型，但通過實際調查發現，在國內能夠把領導力素質模型真正用起來，並取得實際效果的例子非常少。

而華為在98年啟動大批量的幹部培養行動時，推行的是一套非常與眾不同的方式，即所謂的“幹部任職資格體系”。

這套華為自建的任職資格體系緊貼業務，通過行為認證促使幹部管理職業化水平的提升，從而讓一大批跑步上崗的幹部能夠迅速提升管理技能。這些批量培養出的高素質的職業經理人隊伍，通過在實際工作中改進管理行為，不斷提高工作績效，成為“打得贏”的基礎。

此外，構建“打得贏“的幹部隊伍還有一個更關鍵的招數，就是前面說到的幹部輪換機制。

華為在全公司推行幹部輪換制，幹部進行各部門輪換時，除了部門內的小循環外，很多幹部的崗位調整往往是跨系統的大循環，比如說研發的去市場，去供應鏈，再到採購，

無論是開發產品，還是瞭解客戶需求服務客戶，還是生產製造等各個環節都樣樣精通，較之於一般企業常見的樓梯式的培養，華為這種“之”字形的培養路線，培養出的是具有綜合能力和系統思考力的幹部，這些多面手再用上十八般武藝在市場上競爭，面對技能單一且割裂的對手，怎麼可能不打勝仗。

04

不變質

很多企業發展到一定階段，特別是居於行業領先地位的時候，幹部個人也擁有了相當的社會地位和良好的生活狀況，而此時往往是最容易出現問題的時候：如不再願意繼續努力，居功自傲、消極惰怠、腐敗變質等等，這是困擾企業的一個常見現象。

華為同樣面臨這種挑戰：基於全員持股政策和優厚的薪酬體系，很多幹部已經實現了財富的相對自由，如何讓他們保持激情和鬥志，永遠“不變質”是個更大的難題，但華為在這個方面無疑做得非常成功。

華為做到這些，有幾個關鍵的舉措：

首先，華為十分強調企業文化的宣導和傳承，對於幹部隊伍的要求非常明確，“以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”就是幹部必須永續堅持並傳承的核心價值觀，倡導奮鬥精神，幹部只有成為“奮鬥者“，能夠和公司一起長期艱苦奮鬥，在華為才有可能持續發展。

因此絕大多數幹部都會積極主動申請成為奮鬥者，並且在工作中全情投入，努力奮鬥。而且，華為還強調，作為幹部，不僅自己要持續奮鬥，還要傳遞這一核心價值觀，帶動要讓下屬和同僚，在公司各個層級營造共同奮鬥的氛圍，此外，結合定期舉行的高級幹部反腐宣誓等文化活動，讓長期艱苦奮鬥的企業文化深入人心。

其次，

在這種激勵理念的導向下，只有那些願意持續奮鬥的幹部才能持續獲取高收益，而對於已經滿足現狀，小富即安的幹部，堅決予以淘汰，激活沉澱層。

因此，在華為，某個幹部個人有可能惰怠，但整個幹部隊伍卻永遠處於激活狀態，能夠做到“不變質”。

綜上所述，華為通過二十多年的積累，通過一系列的創新的手段，獨特的幹部管理理念，全新的激勵機制和配套保障，成功的打造出了一隻龐大的“派得出、動得了、打得贏、不變質”的幹部隊伍，這些打造鐵軍的成功經驗，以及支撐這些成功經驗背後的幹部管理體系框架，非常值得其他企業借鑑。

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