今天我們著重講的是從天使輪到A輪這個階段（也是從0到1階段），怎麼去做？
一、從天使輪到A輪階段的四大關鍵任務
從0到1階段的任務，關鍵是：
①找方向；
②找切入點；
③做產品；
④組團隊。
（一）第一個關鍵點：選擇方向或者賽道
選擇比努力更重要，方向或者賽道的選擇是非常關鍵的，會影響到你未來三年、五年、十年。
什麼樣的方向和賽道是投資者願意去看的？
1.有足夠大的市場
要有一條長長的雪道，你用幾年時間順勢而為去滾出一個大大的雪球，這叫市場要大。怎樣的市場夠大？
從做生意的角度，在10億級別的市場裡，幾百萬、上千萬的份額都是很好的。但對資本來講，不管我是在天使輪還是在B輪階段投你，都需要後面有一個足夠大的空間。即使你現在做到上市階段，你也需要給後面的投資人一個足夠大的空間。
如果他覺得你的天花板就是在10個億，儘管你現在已經做到幾個億了，你也很難在資本市場上被很好地定價。你是在一個百億的還是更大的市場裡？這是資本願意看的。
2.對未來、對趨勢的判斷
這個時代變化得太快了，要把握行業發展的方向和趨勢。有的行業像一面倒塌中的牆，你再努力也很難獲得比較大的成功；有的行業可能做著做著就沒了；有的行業面臨成本結構的重構；有的行業可能正處於孕育中。這個世界變化很快，你很難做精準的判斷，但方向性的判斷是需要有的，這是你做選擇時需要考慮的。
3.世界觀和格局觀
世界觀講的是，你是怎麼看待這個世界的？或者你怎麼看待你所在的行業？
如果你要畫一個經緯度，在一個大的行業裡肯定有很多不同的參與者，它們在解決什麼問題？你在解決什麼問題？能夠在這個行業裡扮演怎樣一個角色？對這個行業的上下游、價值鏈產生怎樣一個影響？能不能在這裡找到自己的位置？這是我們要想的，你所選擇的這條賽道、這個行業，你在其中是不是能夠有較大的影響力？
4.時機選擇（timing）的問題
就是時間窗口，可以從大的和小的兩個角度來講。
大的來講，就是對風口的判斷。要正確理解風口，風口可能是媒體和資本的關注導致的結果，但更重要的是，行業內在的關鍵驅動因素髮生了比較重要的變化，導致行業發生重大的變化，這叫關鍵點或者拐點。這個點到來的時候，是所謂的風口。
小的來講，是對同行的判斷，你是一個先進入者，還是一個跟隨者？如果這個領域已經有一定的領先者了，你跟他做的事情又非常同質化，那這個事情就很難辦了。世界變得越來越快，一條賽道很可能在半年到一年的時間裡就已經被決定得差不多了。
今天我們講領先者，不是說它的市場佔有率已經佔到非常高了，佔到30%、50%以上，而是它已經被業界所認知，並且融到了千萬美金級別，融到了B輪階段，我們就可以認為它是一個領先者了，它會比你更有優勢。
（二）第二個關鍵點：找切入點，足夠小的切入點，以針扎破天
做完大的判斷，就得邁開第一步，做眼下要做的事情。找方向是看得遠，找切入點就是眼前的事。選的賽道（市場）要很大，找的切入點要足夠小。小，從而很鋒利、很尖銳，像一根針一樣，能夠一針扎破天。
小有小的好處，做得足夠小，可能巨頭們會看不懂，或者瞧不上、看不起。也只有足夠小，才能把事情做得足夠好，做到極致，能夠讓自己成為領先乃至第一。你要找到自己的一個小賽道，讓自己成為領先者。
怎麼找到這個小的切入點呢？大概有幾個參考的點。
1.剛性需求
指解決了什麼問題，這個點是不是很痛？跟它相對應的是弱需求，還有一種叫偽需求。
弱需求是需要你教育市場的，會很辛苦，事情會做得很鈍。在早期的階段，如果需求比較弱的話，推進就不會那麼快、那麼尖銳。
在過去市場比較熱的時候，VC投了大把的資金來燒錢，做補貼。有些產品和服務，補貼一停，用戶全跑了。這就是假的需求，消費者不是衝著產品和服務來的，而是衝著10塊錢、20塊錢來的，這就是偽需求。
2.差異化
能夠成為細分的第一，逐漸走到壟斷。
同質化競爭陷阱會導致價值的毀滅，尤其在今天這樣一個互聯網的時代，當互聯網把世界變得更平，把各種信息不對稱捋平之後，贏家會越來越少。
如果你不能成為一個領先者，很可能你就不會有自己的發展機會，所以你一定要找到自己的差異化的價值，讓自己成為領先者。
3.從小到大
商業模式要直接具有延展性。在一個小的切入點進入之後，它有很好的延展性，能夠讓你從一個小細分領域，延展到一個大市場，不要太繞。
案例：滴滴打車
滴滴的出發點是什麼？是打車。
打車是一個相對剛性的需求；
打車是一個比較高頻的需求。
所以滴滴在這樣一個相對小的切入點，也就是打車這樣的細分切入點切入之後，幹掉了“搖搖招車”，併購了“快的打車”，讓自己成為打車領域的領先者，這是第一步。
第二步，高頻打低頻，從打車延展到專車、拼車，乃至巴士等等這種出行的領域。從小市場進入一個大市場，這就是它的路徑。
如果它一出來就說，我要做的是出行，我們就暈了。什麼叫出行？出行是一個大市場，但是它太抽象，不是具象化的一種剛性需求。政府可能也不見得讓你做這件事。所以你要找到一個具體的、明確的、打車這樣的需求，解決一個剛性問題。
它的特點就在於高頻，不像原來的易到，在高端商務用車裡頻次太低了，延展性就不強。從易到延展到打車可能就很難，而從打車延展到快車、拼車，就很方便。所以這就是從小到大，從打車到出行市場，具有了很好的延展性。
（三）第三個關鍵點：做好產品，快速迭代
做好了切入點的選擇，接下來要做的事情是什麼？把產品做好。
產品也包含服務，服務也是一種產品。在天使到A輪階段，把產品給做出來，就是把“1”給確立起來，沒有產品的“1”，去做市場和營銷都是沒用的。
怎樣算把產品的“1”給確立了？
1.儘快把MVP（最小可用化產品）做出來，在這個基礎上快速迭代。
精益創業路徑，通過市場的方式去迭代。將第一代產品、demo（Demonstration，樣片）、工程機（專門做測試用的機子），或者線上的產品儘快地推出來，以此為基礎進行快速迭代。
如果你花了半年、一年的時間一直在內部開發，也沒有放到市場上去，有可能是閉門造車。當你用了半年時間做完之後，最後有可能會發現：
你的產品根本不是市場所需要的；
你的產品可能是市場所需要的，但是過了半年，這個市場已經完全變了天了。你的一些同行們，可能早就已經在往前跑了。
2.以市場測試為基礎來改進產品和服務
這個時候做的是一個測試期，是小範圍內、可控制的一些做法。不要產品還不成熟的時候，一下子使勁投放市場，也不要在一開始的時候就拼資源，這是一個減分項，可資本化的項目重點不是拼資源。
用常規化打法去做市場的測試：
一個產品出來先找10個人用，它出來怎樣一個轉化率，有怎樣一些反饋，有一些什麼樣的問題，趕緊做調整和改進，然後再拿給100個人用，或者更多一些客戶去用，出來怎樣的效果，改進、改進……然後再擴大一些。
這樣就會有一些關鍵數據，不同的項目、不同的產品或服務關鍵數據不一樣。
用戶的轉化率、付費率、留存率等這樣一些數據，掌握到了一定程度再真正地做市場投放。從1到N階段，做市場的階段，用一些資源去做投放是好事，這是一個加分項，但本身用一些常規化的方法也能夠很好地做市場。
但是從0到1的這個階段，你要避免用補貼、資源投放的手段做事。補貼就是一個誤導用戶，但更重要的可能是誤導創業者自己的一件事，它會掩蓋產品真實的市場反饋。
3.以天使用戶為基礎，要實現自增長
這是一個比較良性的增長狀態，而不是通過一些強推的方式實現。
4.關注用戶/客戶的獲取成本與用戶/客戶價值
不論是2C、2B的企業級服務，還是個人消費互聯網的產品，都會有用戶的獲取成本。人力投入（找多少個銷售人員去投入）、資源投放，都是有成本的。
從做生意的角度來講，用戶的價值要高於用戶成本，這個生意才是可以轉得起來的，否則就不行。
用戶的價值需要一定的時間實現：
用戶有客單價，就是能夠給你付多少錢；
用戶能給你付多少次，就是頻次；
用戶會持續多長時間，叫生命週期。
比如，你一個用戶獲取成本可能是100塊錢，他第一次給你付費可能是付了20塊錢，他能不能付費5次以上，或者更長的時間？
如果用戶獲取成本和用戶價值的比例是1：1，說明這個時候還沒到市場推廣，還沒走出從0到1這個階段；
如果比例是1：3，就是一個比較滿意的數字了。這個“1”可能就確立了，就可以做市場投放了，你就可以從1走到10，從1走到N。
但如果這些數據都是不那麼滿意的，就還得再去做迭代，改進產品、改進服務、改進作業流程、改進跟客戶的關鍵話術；一個銷售人員，每天跑多少客戶，用怎樣一種方式實現更高的轉化？這都是產品化的過程。
所以，產品從0到1把這些點做好了，就是確立商業模式、能夠做數據的前提。
在這個階段，定了大的方向，包括定了切入點也不見得一下子就能抓住好的切入點，產品不見得一下子就能夠被市場所歡迎。也不知道這個時間是三個月、半年、還是一年才能走過從0到1的過程。
不管是用自己的錢，還是融了一筆天使投資，甚至A輪融了上千萬的投資，這個階段都得要做成本控制，做節流，不要花錢做太多的市場投放。因為這是在驗證商業模式，確定方向、完善產品的階段，切記要把成本控制好，做好節流。開源的時間還沒到，只能做節流。
（四）第四個關鍵點：組好團隊
事為先，人為重。前面講的都還是事，人其實是最重要的。
1.對創始人的要求
對於人而言，首先要看老大。一個創業企業應該要有一個明確的老大，沒有明確的老大，就好比沒有靈魂。一艘船沒有船長，沒有舵手，要想搏擊大海，要揚帆啟航是非常危險的，所以投資人一般會希望創業企業有一個明確的創始人。
對於明確的創始人，股權、結構也要能配合體現這一點。不要說“兄弟們，大家一起創業，每個人平均一下股份”，這有太多的教訓，基本上沒有成功的案例。因為創業要走的路很長，這裡有時候沒有對與錯，只有誰是關鍵的決策人，並且配合足夠的股權和利益。
創始人需要有幾個特質：
1)高瞻遠矚
創始人要把眼光放遠一些，能夠有方向感，有格局感。
什麼叫有方向感？有格局感？
首先有一個目標，知道想去向何方，通過若干年的努力拿下來。
其次，要能規劃路徑。從所在的點出發，怎麼樣往想去的地方。要有一個路徑選擇，這叫定戰略。
當然我們很難規劃細節，但是有一個大的路徑，在走的過程中，可能會不停地去調整一些具體的策略，這需要方向感。
2）腳踏實地
有的創始人只會誇誇其談，但是不能夠把事情搞定，這樣是不行的。在早期階段，很多時候還得創始人衝鋒在一線，要能夠自己搞定客戶，解決產品的關鍵問題。要能夠落地，能夠懂產品、懂業務、懂市場，這叫腳踏實地。
3）會忽悠
這個詞不太好聽，可能會有誤解。換句話說，得有很強的影響力和說服力。
忽悠誰呢？
第一，得忽悠像我們這樣的投資人，得忽悠錢。讓投資人相信“儘管我現在就那麼幾桿槍，但是投了我可以帶來百倍回報，我們能夠成為一家很牛逼的企業”。初創企業的創始人也拿不出多少東西來，只能講未來，這叫會忽悠投資人。
第二，得忽悠你的兄弟們。“儘管現在工資有限，條件也那麼差，但是你們要相信，跟著老大有酒喝、有肉吃、有妹子泡，能夠迎娶白富美，走向人生巔峰”。要能夠忽悠團隊跟著你走，跟著你幹，你也拿不出那麼高的薪資來，也沒有那麼多的資源，就得相信夢想。
第三，得忽悠客戶。“儘管我的產品其實還不太完美，但是你們可以去嘗試，我會給你帶來更多價值。你們要有多一點的參與感，你們幫我一起感應產品，做我的天使用戶”。所以創始人要能夠忽悠用戶，你的產品不可能一下子就是完美的，你不見得就是最佳選擇，但是你要說服你的客戶來用你的產品。
第四，需要被忽悠的最重要的人是誰？創始人自己。你自己要相信，才會有這種感染力，這種說服力。如果你自己是不信的，就真的是純忽悠，是個騙子。
因此，創始人首先要自己信，信的背後，需要你有對這個行業的理解，有一些商業邏輯的判斷，有自己比較深度的思考。因為你信，有這樣的基礎，你才能感染到投資人，感染到你的兄弟，感染到你的客戶，而不是純誇誇其談。
會忽悠不等於你會講話，創始人有不同特質，有的人就是特別務實，有的人可能像馬雲那樣，特別有感染力有張力。重要的是你真的相信，並且感染到對方，這樣的忽悠能力就有影響力。
對於投資人來講，和一個創始人聊5分鐘，這5分鐘其實真的已經決定了很多事情了。一個創始人很多時候是有氣場的，他是能夠感染到投資人的，能夠判斷出他是不是能夠帶領企業達到一定高度的人。但是這個氣場不是一蹴而就的，也是一個逐漸成長的過程。
創始人要帶著開放的心態，快速學習，快速迭代，突破自己的瓶頸，尤其現在企業成長速度非常之快。一個新創立的企業，可能在一兩年時間就營收超過1億美金，兩年的時間成為一家獨角獸的公司也越來越多。
這些創始人以前可能也沒做過獨角獸的企業，也沒帶領多幾千個兄弟做過，創始人自己就不能成為企業發展瓶頸。
2.對團隊組合的要求：要找可用的團隊
要有一個匹配的團隊，找可用而非豪華的團隊組合。
從0到1階段是需要創始人自己帶領兄弟們衝到一線，去磕市場、磕用戶、磕產品。雖然阿里的運營很牛，美團的全國地推也很牛，但是這些人找過來，在初創企業從0到1的階段的是用不到的。這時候還不需要做全國市場，需要找的是自己的感覺。
當創業企業走過了從0到1，融到了A輪、B輪，有足夠的錢，要在全國跑馬圈地，讓自己成為全國領先者的時候，也有資本、有能力找最豪華的團隊，這些團隊也才會有用武之地。
創始人不用太追求非得找一個豪華團隊，但是要在做的過程中，在企業成長的過程中，不停地突破瓶頸期，抱著一個開放的心態，去找比你更優秀的人才，更好地去做CTO、做CMO、做市場。這就是一個領先者所具備的優勢，他能夠更好地搶人、搶錢、搶資源。一旦走過了這個過程，就能去找更牛逼的人。
二、關於融資的兩點建議
第一，融資是個路徑選擇的問題。
如果想快速成長，只要能夠融資，都建議大家融資。你要融資，就要選擇可資本化的路徑。如果你只是想賺點錢，讓自己過得舒服一點，那不要融資。一旦融了資，就意味著你要選擇一條資本化的道路，意味著可能會有一些外部的機構進來，意味著你可能要跑得比較快，不能慢慢地走，不能只是賺點錢。
並不是所有的企業都要融資，有的企業賽道方向選的不是適合融資的、可資本化的方向，那就不要融資，不要想著迅速把規模做大，要想的是怎麼樣把利潤、把財務模型跑好。
第二，什麼階段都可以融資，但融資是一個說服力的問題。
你是可以憑一個idea、一個商業計劃書，什麼都沒有就融資的創始人嗎？還是你需要跑一個階段才能融資？背後同樣都是說服力。
雷軍如果出來幹一個新事，什麼事情都沒做就有一堆人願意給他錢，因為他的說服力很強，他的背景、他過往的經歷就是他的說服力，所以他可以在什麼事情都沒幹的時候就融資。
有的創始人可能說服力不是那麼強，要融資可能就得自己先往前走一步，把產品做出來一些才能融資。也有一些創始人，投資人也不知道你的東西，你做的demo（樣片）到底行不行，你的說服力就不夠強，你可能就需要跑一點數據再去融資。
融資是一個說服力的問題，沒有早與晚，但如果能融資，建議你早一點融資。因為資本一方面可以帶來錢，另外一方面可以帶來路徑選擇。
當你選對了方向，有團隊和demo的時候，你就可以融天使的錢。有了數據，能夠驗證你的商業模式的時候，你可以到A輪。天使階段典型的估值可能是在幾千萬人民幣的級別，A輪可能是在1-3億這種估值的級別。每一輪的融資它是得有一個明確的目標的。
但是如果在從天使到A輪這個階段，你還不能拿出很明確的臺階式成績出來，而你又需要錢，那怎麼辦？你就拿一些過渡性的融資，我們現在開始出來天使A輪、B輪，又出來PreA、A+、B+、B系列等，這都是叫過渡階段的融資。
天使、A輪、B輪都是一個大臺階的融資，它有時候出讓的股權比例也會相對多一些，而在過渡階段融資，你可以沒有那麼清晰的臺階式的成長或成績，也可以少出讓一些股份。
舉個例子，5個點或10個點以內，估值也不用提升太多。先拿一筆錢，繼續往前跑一段，再跑到A輪。天使到A輪一般可以有個估值的臺階式的提升，但天使到PreA，可能這個估值就不需要太多。
總體而言，初創企業始終要保持線上足夠的現金儲備，能夠讓你跑到下一個目標，並且還有一定冗餘的資金儲備，這是要做的目標。如果覺得錢不夠的時候，融資也是一個迭代的過程，不要想著我一下融一筆大的，把事情做得非常之牛逼，這是很難實現的。
因此，要階段性的、過渡性的、快速性的迭代融資。
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