導讀
企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，並駕馭、維持這個機制健康持久的運行。
每個阿米巴就是一個小公司。阿米巴的成員很清楚本人賺了多少錢、本部門賺了多少錢，運營績效問題出現在哪裡？
對大部分企業而言缺的不是人才，而是出人才的機制。
阿米巴經營模式就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間、成長的空間，激發每一個人發揮最大的顯能與潛能！
並非所有千里馬都會被“伯樂”賞識，通過阿米巴經營讓每個員工一個參賽的資格、一個比賽的場地、一個勝利的機會；通過事實與數據來證明自己的努力與能力。
人人是人才,賽馬不相馬。通過阿米巴經營機制的賽馬機制，激發個人與團隊的熱情！
阿米巴經營賽馬機制具體而言，包含三條原則：
一是公平競爭，看事實與數據；
二是職適其能，薪酬拉開差距；
三是合理流動，能上能下。
具體來講有：
1
是公平競爭，看事實與數據
是指對所有員工堅持相同的以事實與數據為衡量標準，減少了評價中的“走後門”與“拍腦袋”的現象。
人們對報酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較，並對公平與否做出自己的判斷。
如果員工感覺不公平，通常會採取改變自己的投入，改變自己的產出，離開該領域等行為。
這可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低卜以及對企業的部門，進而對員工的積極性、工作的環境、企業的效率都有著極為不利的影響。
通過公平原則保障全員的環境一致，賽馬機制一致！
2
是職適其能，薪酬拉開差距
崗位工資制的理念是：不同的崗位為公司創造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬。
同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對於超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬。
崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報酬。
3
合理流動，能上能下
現代管理大師彼得·德魯克說：“企業只有一項真正的資源：人”，管理就是充分開發人力資源以做好工作。
一方而，人是企業文化中唯一具有能動性、創造性的因素，企業的管理最重也需要由人來執行與運作。
另一方而，資源的稀缺是客觀存在的，企業所擁有的各種資源受到各種條件的限制，如何用最少的資源獲得最大的經濟效益，人力資本的開發起著至關重要的作用。
這就要求我們人力資本開發中的選育留用都要適當，讓最能夠帶兵打仗的讓去帶兵打仗，做到人才能上能下！並且形成常態！
也只有做到人才能上能下，才能保障人力資本開發的最大化，激發每一個人的潛能，保障公平！
究竟怎麼賽呢?阿米巴實戰導師詹承坤老師認為：
第一步，首先我們要把我們的組織搞清楚，即我們到底有多少個阿米巴;
第二步，導入會計體系;
第三步，建立統計、監察制度……
每個步驟都需要循序漸進，確保公平、公正、公正的賽馬平臺，保證阿米巴經營系統的正常運作。
為什麼要建立這個統計、監察制度?整個企業劃分成若干個經營單元，分權進行獨立核算時很可能會失去控制，出現兩種情況：
一種是無意出差錯，這種錯誤在一定情況下不可避免，無可厚非;
一種是有意出差錯，這樣的差錯就會影響整個阿米巴的正常運作。
比如，一家有5名店員的店鋪裡丟了一件衣服，找不到承擔責任的人，5個店員就要分別承擔20%的責任，這時候沒有偷衣服店員就會抱怨：“偷衣服的人偷了一件衣服，為什麼要我承擔20%的責任，不公平，我也要拿一件。”於是他(她)也拿了一件，其他4名員工仍要分別承擔20%的責任。這種狀態如果不及時制止，將會週而復始地循環下去。
而建立統計監察制度後，就能夠依賴制度保障阿米巴經營系統的正常運作，保證賽馬機制的公平，更加能保證經營數字的準確性。
因為，進行獨立核算，如果經營數字不準確，核算也就沒有了意義。
第四步，建立年度經營計劃，即年度的利益計劃。
我們講了阿米巴是一個量化分權系統，如果沒有年度經營計劃，下放的權力就沒有了約束，容易出現風險。
所以權力的分配要非常清晰地在整個年度經營計劃中體現出來。
建立計劃之後，再簽訂合同。
第五步，業績管理。
在阿米巴經營系統中有一個專門的部門進行業績管理，即經營管理部門。所謂業績管理就是以利潤為核心目標，按照年初既定的計劃，用經營會計來進行業績管理。
為什麼要以利潤為核心目標?過去，我們對營銷貢獻的考核是隻考核個人的銷售額，但阿米巴經營系統中只考慮銷售額是遠遠不夠的，因為往往一個部門的人，銷售額完成了，但是利潤卻不能保證。
如果只考慮銷售額，不考慮利潤，員工就會一味降價，或增加促銷，也就是一種變相的降價。
經營管理部門可以看作是一個監管部門，各個阿米巴在比賽過程中，如果在經營過程中發生異常，產生問題，經營管理部門就會發出警報，我們所在部門或經營單元接到警報要不要改善?要改善。所以，業績管理非常嚴密。
第六步，業績評價。
業績管理這個過程做好以後，就是業績評價。
有兩種評價：
一種是組織業績評價，即各個經營單元每個月業績完成，完成的是好還是不好，要評價且進行排名，最後衡量哪個經營單元的貢獻最大。
一種是個人業績評價，即個人的業績完成的情況是優、良、中、可還是差，對經營單元的貢獻值有多大。
第七步，評價活用。
評價的結果如何活用?通過賽馬過程，個人以及各個經營單元的能力已經有了一個結果，根據結果可以進行獎懲，如發獎金、晉升、培訓等。
這就是賽馬機制，建立這個機制的目的不在於獎懲員工，而是給每個員工相同競爭的機會，通過業績考核每個員工的能力，培養人才。
《馬說》中言“是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也?”雖然人才可以通過賽馬來發現，但是如果“食不飽，力不足”，再優秀的人才也會被埋沒。
因此，在“賽馬”的過程中，我們絕不能只看重“賽”，更要看重公平、公正、公開的問題。
同樣，身為員工，在“賽馬”的過程中也要做到公平、公正，雖然一個人的力量微不足道，但是隻要每個人都散發正能量，所有人都以相同的事實和數據為衡量標準，做事情公平、公正，就能形成一個大的正能量場，使這個賽馬機制有效循環下去。
zhonglin3925
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