文：劉老師
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，加班更是家常便飯，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，也為公司做了很多貢獻，也很敬業，為了獎賞小李之前為公司的付出，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
最近市場不景氣，現在老闆想：如果一直給小李發，對其他員工是不公平的，但不發，又不知道該採取什麼方式激勵留住小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
你是擁有10年經驗 還是一個經驗用了10年？
能力經驗不能釋放出來，那麼能力再大又有何用？
能力不轉化為生產力,貢獻不能變現， 企業拿什麼為你加薪？
假設某主管月工資是5000元，如果現在老闆你為他調薪500元，那麼會產生什麼樣的效果？
- 對企業多了一份歸屬感，有效期3個月；
- 對工資多了一份滿意，有效期不到6個月；
- 工作多了一份熱情、主動，有效期3-6個月。
通常6個月後，員工開始對工資增長滋生新的需求，並且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到工作的熱情與歸屬感。當然，也有可能即使你給他加薪依然留不住他
思考：企業到底再向員工購買什麼？
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？
都不是，做企業，第一要義是盈利
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值創造和貢獻！
每天工作時間很長，加班加點，但是不將時間投入到有價值、有結果、出效果的地方，這樣的時間投入又有多大的意義？
能力再強不把能力釋放出來，那麼能力再大又有何用？
所以，學歷高、能力強、經驗豐富的人，看起來具有高價值，如果不變現只能是隱性價值。
企業向員工購買的一切以結果、效果為導向的顯性價值
思路：
增值加薪法無疑是當下最好的選擇。
採用增值加薪法意味著企業要做出相應的薪酬變革。
很多企業用了傳統的薪酬模式，發揮不了他驅動性和激勵性的效果，非常的低價值。
是因為我們僅僅停留在薪酬的設計。
作為薪酬的變革者就意味著你要打破傳統的薪酬模式，要向過去的薪酬分配的機制，提出挑戰提出突破性的一些建議和意見，站在企業變革的前沿，做推動者，甚至做變革的起手
我們以增值加薪法中的KSF薪酬全績效為例：
KSF加薪法
KSF的主要設計原理是：結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入
薪酬設計理念：企業管理的核心就是解決“利益分配”問題，如何建立利他共贏的利益分配機制。
企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！
績效與薪酬最後應該是一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。
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現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
實行彈性薪酬後：
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
KSF模式對於員工有什麼影響呢？
1、他可以有8個渠道去為自己加薪，只要自己乾的越好，工資就會越高，而不是等著老闆去給他加薪
2、所有的加薪都是以結果為導向，所以一定程度上要求員工追求結果，但是在這種模式下，員工是願意被要求的
3、我在別的地方不可能獲得比這更高的薪資，那麼我為什麼要離開呢？
對企業而言呢？
1、員工與過去相比，為企業創造了更多的效益，所以老闆是願意給員工加薪的
2、老闆不用再盯著員工做事，員工自己對自己有要求
3、企業的薪資與其他地方相比有競爭力，所以不管是在招聘還是留人上，企業都是有底氣的
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