1999年開始，鄂爾多斯集團開創性地建立內部銀行制度，建立起“四統一分，兩級管理”的財務管理新機制，曾經獲“第八屆國家級企業管理創新成果二等獎”，多年之後，仍有借鑑意義。
大型集團企業是現代化企業發展的高級組織形式，由於組織結構複雜，資金需求量大，融資頻繁，有高額存款也有高額貸款，長期高槓杆運行，財務風險也高度積聚，給財務管理人員提出挑戰。
鄂爾多斯集團從一家地方性毛紡企業成長為規模化上市公司，快速擴張制度多元，集團內部財務資金不能合理調劑，內部小企業獲利集團整體受損、浪費嚴重等問題相繼浮現。1999年開始，鄂爾多斯集團開創性地建立內部銀行制度，建立起“四統一分，兩級管理”的財務管理新機制。該制度曾經獲得“第八屆國家級企業管理創新成果二等獎”，十幾年後的今天，對大型企業管理仍有積極啟示。
鄂爾多斯集團“統一管理，分級實施”的財務管理原則，以內部銀行為中心的資金管理體制，在“四統一分”的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業資金流程的調度中樞，原有銀行賬戶統一由公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算槓桿，實施現金流監控，調劑資金餘缺，最大程度發揮資金效能。
“四統一分”的“四統”是指機構、人員、制度、資金的統一，“一分”則是核算分離。四統機構下，集團所屬全資、控股企業的財務機構都是財務公司派出機構，所有財務人員由集團財務公司派駐喝管理，實行垂直領導；所有內部企業財務管理制度、政策和會計核算方式統一由財務公司制定；其中核心部分是資金統一，財務公司設立內部銀行，作為內部結算中心，模擬商業銀行的運作和核算形式，對全、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，企業財務收支全部通過內部銀行進出，按預算實施收付監控，從源頭上管理資金流向，杜絕集團企業各行其，真正實現資金管理的集中統一和靈活高效運作，以一個賬戶管住全部企業。“一分”則還原集團所屬企業的獨立性，各公司核算分離，生產成本和經營收入按照原有體制獨立核算，自負盈虧。
“四統一分”的管理結構之下，內部銀行作為財務核心，形成集團所有資金進出的唯一漏斗。內部銀行接管企業原有賬戶，預留印鑑、空白票據全部交存內部銀行，對應開設內部賬戶。財務公司根據企業業務量統籌調劑安排資金，資金由“散存”變為“統存”，最大限度發揮資金蓄水池作用。實現一個“漏斗”進出資金，一個賬戶管住企業。當所屬企業有資金需求時，內部銀行可以根據提交需求的企業的經營狀況、資產結構、負債率、銷售回款、營業利潤和信用程度紀念性審查，確認申貸合理資信可靠具備還款能力，就可以給予短期週轉借款，借款在內部銀行的監督下，專款專用。集團資金因此得以統一運營和有效調劑。
企業資金管理的本質就是對各個環節現金流的監督和控制。鄂爾多斯內部銀行的設立，對集團公司內部各個公司的生產、營銷、項目投資等過程的現金流進行預算管理和定額考核，實行動態監控，統籌使用資金，量化開支標準，規範企業集團內部流程。
通過對鄂爾多斯集團內部銀行機制和效率的研究，我們可以看到，對於大型集團企業，母公司如何發揮集團公司的核心作用，有效監督、控制子公司的資金運行情況和經營發展方向，最大限度調動子公司管理層的積極性和創造性，是企業重組過程中無法迴避的問題。鄂爾多斯集團基於企業資金管理的需求設立內部銀行，將原來的財務、資金分散管理變為集中管理模式，提高集團系統內資金籌措、運用和管理能力，有效解決集團公司資金管理難題。
一個“漏斗”進出資金的重要經驗是強化集團對下屬公司的財務管理，發揮資金效率，增強企業管理層的戰略管理能力，從整體層面考慮成本、存貨問題。避免集團內部再度出現財務不統一，數據不透明的情況。在提高資金使用效率，降低成本的同事，還可以通過財務手段，規範企業集團內部的生產、營銷、採購、投資等各項工作流程，成為企業管理戰略目標的重要支撐。
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