任何管理項目的推動，不與財務指標結合，都是一場不徹底的改革。
企業存在的目的就是追求利潤的最大化。沒有盈利能力的企業，是無法生存下去的，還奢談什麼詩和遠方。
首先，我們看看財務指標有哪些？
1、償債能力指標，包括資產負債率、流動比率、速動比率等；
2、營運能力指標，包括應收賬款週轉率、存貨週轉率等；
3、盈利能力指標，包括資本金利潤率、銷售利潤率(營業收入利稅率)、成本費用利潤率等。
那麼，根據這些財務指標，在企業管理內部控制上，應該在哪些方面細化並建立控制指標體系呢？
英鎊匯率
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接下來我們看看近二十幾年來ISO9001質量體系認證情況。
從最初上世紀80年代末90年代初，ISO9001引進中國。首先ISO9001在外資企業進行推行和實施，對基礎管理的標準化作業和規範起到不小的作用。
但是隨著很多跨國公司和大型國企把ISO9001證書當作合格供應商的條件之一之後，情況發生了改變。可以看到，企業不管大小，也不管企業具體資源條件如何，紛紛通過ISO9001認證。很大比例的企業根本沒有真正按照ISO9001管理體系要求建立並實施，也通過了認證並獲得了證書。
為什麼會這樣呢？
一個是企業本身問題。企業要生存，要進入這些非常的公司的供應商體系，必須要證書，那麼就和認證公司、諮詢公司一起，資料是企業現編的，根本與企業實際運作不一致。
二是認證公司問題。認證公司本身需要盈利。那麼只要你需要認證證書，我就想辦法給你發證書。文件、資料都是可以編的，表格記錄也是可以找人在辦公室按照想象填的。認證審核的時候，就睜隻眼閉隻眼，反正資料齊全就行。哪管你是不是真正在實施ISO9001體系呢。
問題出在哪裡？
ISO9001質量管理體系是一個非常好的管理體系要求，是全球頂尖的質量管理專家在實踐經驗的基礎上，編制的一個非常系統化和可操作性非常強的一套理論方法。
可是再好的東西，你不按照要求實施，也是白搭。
我們如果仔細分析ISO9001標準要求，可以發現，認證審核是沒有硬性指標要求的。標準裡面只是要求建立一套與質量方針相適應的目標指標體系。至於應該在什麼關鍵點建立目標指標，企業是有非常大的裁決權的。
這就造成只是按照要求建立一套文件，並有相關證據表明這些文件在運行，那麼就可以發證書。至於標準說的充分、適宜、有效是無法進行考核的。沒有量化的要求，就沒有辦法進行考核。
我們都知道，建立目標指標體系有個基本要求叫SMART，就是提出目標指標必須要量化。
iso9001 圖標
我們再看看精益生產和六西格瑪的實施情況。
精益生產和六西格瑪都沒有形成一套像ISO9001那樣的標準體系，但是實踐操作一般都會建立如下指標：
- 一次合格率(First Time Through，簡稱FTT)
- 設備綜合效率（Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE）
- 進料至交貨時間（dock to dock，簡稱DTD）
- 計劃完成率（Build to Schedule，簡稱BTS）
- 人均小時產出（units per people per hour，簡稱UPPH或
- PPH）
- 在製品水平（work-in-process)等。
所以在實施精益六西格瑪過程中，關注的是生產的準時化(JIT)和人性的自働化，其目標是高質量、低成本、短交期。根據實踐經驗和數據統計，實施了精益生產的企業，其平均收益如下：
- 讓生產時間減少90%
- 讓庫存減少90%
- 使生產效率提高60%
- 使市場缺陷減少50%
- 讓廢品率降低50%
- 讓安全指數提升50%
可以看出，實施效果也和企業財務指標緊密相關，企業的獲得感較強，實施起來勁頭也足很多。不再存在兩張皮的現象，可以和企業管理實際工作緊密結合。
精益製造
最後，我們從一個公司總經理的職責說說。
一個公司的總經理關注的重點應該是企業的發展戰略、業務計劃以及經營效果。
也就是說企業總經理對經營效果是負直接責任的。經營效果的直接體現就是財務指標的變化。財務指標體系變好或者改善，就是企業經營得好，反之亦然。
豐田汽車公司董事長豐田章男
總之，任何管理項目的推動，如果不能對財務指標進行改善，對財務指標沒有明顯的影響，這個項目的推動和實施是得不到管理層關注的，在實施上也是沒有後勁的。
任何管理項目的推動，不與財務指標結合，都是一場不徹底的改革。
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