馬雲：年底加薪是門技術，這樣加薪不但激勵員工還不增加企業成本
導讀：
不知不覺，國慶來臨，年關將至！
每逢過年底，很多老闆就如過劫，員工放假了，工廠停產了，薪水還得發，明年的訂單還不知道在哪裡，員工又吵著要加薪，不加薪又要走人，看似人多，卻無人可以分擔，怎一個"愁"字了得？
有的企業給員工加薪之後，員工更積極了，企業有了更高回報；
但更多的員工是：今年拿3000元工資，明年漲了500拿3500元工資。
可是，員工拿3500照樣幹著拿3000一樣的活，這樣給員工加薪，價值沒增加，就是在給企業加成本加負擔。
很多企業因薪酬模式使老闆和員工衝突不斷
員工認為的薪酬：
薪酬是我該得的，不管老闆發多少，一定只會少發，不會多發
給多少錢，就幹多少活
是工作積極性的來源
物價在上漲，加薪也是應該的
老闆認為的薪酬：
是資本也是成本
企業一定不能虧本，所以要想方設法讓員工剩餘價值得以發揮
如果在員工創造了更多利潤的前提下加薪，老闆是願意的，如果跟以前做的一樣，企業成本越來越高，到時又該如何生存？
馬雲說過：
加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
1、願意做更多的事情。
2、比過去做的更好。
3、崗位新增了價值點。
4、能滿足新的更高要求。
5、能做出超出標準的結果。
6、價值貢獻超越我現在的薪酬。
7、能做到支持公司業績增長的價值。
8、可以解決企業更多更重要的問題。
所以馬雲實行了薪酬全績效的模式，有能力的工資更高，沒能力混日子的工資不會高，還會被淘汰。
許多老闆不是不願意給員工加薪，而是不知道怎麼加才能不增加企業成本又能激勵員工
第一、加一點點錢，員工沒有感覺；加多了，企業成本就大大增加了！
第二、加了工資，員工沒過幾個月，還是這個工作狀態，那不是白加了？
第三、加了工資，企業利潤就下滑了，今年加了，明年不可能不加，這樣加下去，企業還怎麼活？
因此，作為老闆，給員工加薪是一種藝術，也是一門技術。
既要讓員工願意為加薪積極幹，企業又能得到更高收益，加薪就必須做到以下幾點：
1、讓員工為自己加薪，不是老闆被動給予加薪。
2、加薪多少，拿多少工資，數據說話、結果導向、效果付費。
3、員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
在此，建議中小企業採用KSF薪酬全績效模式：
KSF增值加薪法的設計是將崗位原工資分解到核心K指標上，從數據分析當中找到平衡點。
而這個指標，對於企業來說，是實現利潤增長的渠道，對於員工來說，是實現工資增長的渠道，以此確保了員工和企業利益的一致，員工工資越高，企業利潤越高。
KSF與KPI的根本區別：
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發為自己幹！
同時，KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值：
1、讓員工為自己而做2、員工與企業利益趨同、思維統一3、極大地挖掘員工的能力與潛能4、讓管理者轉變為經營者5、強調企業與員工的公平與平等交易6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值7、平衡推動企業向上發展8、快速促進企業利潤增長
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舉例：
一個生產經理是為了提高產值，他會為了完成任務申請添加人手，不考慮實際情況等，雖然最後產量是上去了，但是企業成本卻增加很多。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
設計步驟：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
KSF對員工的轉變：
· 收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
· 薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多
· 做多做少一個樣——多勞多得
· 打工者——轉變為經營者 ，真正站在企業角度想問題做事情
KSF對企業的轉變：
· 企業由老闆一人經營——企業由全體員工共同經營
· 員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
· 員工懶散消極工作——員工主動加班拼命為企業和自己幹
· 人才留不住——人才趕都趕不走
總結：只有利益趨同，員工和企業才能真正共贏。
好的薪酬績效模式，以結果為導向，用數據來說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工實現加薪！
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