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導語
東莞工廠終於在時隔三年後，漲工資了。當你拿到這個月工資員工會發現，底薪由之前的1510漲到1720.底薪加了210元。平時加班費比之前的也漲了2元。如果按每個月加班100小時算，相當於你比之前1510底薪多了兩百多的加班費，再加上底薪加了210，相當於給你漲了400多的工資。這對普通打工者絕對是個好消息。
網友一：底薪是漲了210，沒錯。但房東也收到消息了。房租漲了110，相當於跟他平分了。周邊小店以前4塊錢的早餐，現在也漲到了5塊。辛辛苦苦盼望漲點工資，等到漲了，才知道不但你盼著漲工資，很多人都盼著你漲工資。實際上漲工資和到你手裡的工資完全是不同概念。
網友二：別提漲工資了，我們工廠因為之前為了吸引員工進工廠。東莞底薪是1510，我們進來就是1720元，底薪不變還是1510，而給員工增加210的津貼，現在東莞底薪是1720，我們工廠就直接取消了津貼，直接給我們把底薪調高到1720。這樣一增一減，房租再增加100元，相當於我們沒有漲工資一樣。
東莞終於在時隔三年後，底薪上調了，現在這個時代，工廠製造業越來越難做，老闆再不漲工資，哪留得住員工，老闆也得適當的給工人漲工資。
下面我們看看中國知名的企業大佬們是如何看待給員工加薪的問題。
1、董明珠（格力股份董事長）：我的目標是希望3-5年以內，一線員工年薪最低不低於10萬元。
2、王健林（萬達老闆）：全國首家啟動工齡工資，每人每月100元，一年就是1200元，相當於年年加工資，在萬達混10年，光工年齡工資就有12000元。
3、劉強東（京東老闆）：我保證宿遷快遞員的工資要比縣長高。
4、馬雲（阿里巴巴老闆）：士氣就是士兵的氣。我發現跨國企業喜歡給高管加工資，中國企業要懂得給普通員工加工資。高管年薪200萬加個5萬10萬的沒感覺。但是給普通員工加個5000、3000的，他們非常感謝。
5、周鴻褘（360老闆）：加薪，要遵守整個公司的規則。
點評：
1、董明珠最有目標感，王健林最“同情”員工，周鴻褘最講規則，馬雲劉強東最接地氣！
2、給員工加薪，不是給員工同情，也絕不能虧待他們的付出。而是給他們提供創造價值的平臺，讓員工們不斷改善生活。
我們以最近格力的加薪為例：
格力最近兩次加薪帶來的思考
2016年12月，董明珠宣佈為格力所有員工加薪1000元，這是典型的等額加薪法。加薪面前，人人平等，都加一千。不過，深度來看，值得疑問的地方不少：
- 1、工資高、流動率低的崗位加1000，工資低、流動率高的崗位同樣加1000。
- 2、層次低、月薪5000的崗位加1000，層次高、月薪上萬的崗位同樣加1000。
- 3、工作辛苦、壓力大、任務重、貢獻大的崗位也只是加1000。
- 4、一線、二線、三線、技術、經營、管理、服務等不同崗位同樣都是加1000。
顯然，這種追求絕對公平的做法過於簡單粗糙。一年下來公司多支出了8個多億的工資，但能否得到員工內心真正的認可？不過，加一定好過沒加，只是如何加薪才能更顯公平和價值？
1、格力在2017年取得30%以上的增長，成績確實不俗值得肯定。
不過，這一年好的成績不太應該以加薪的方式來獎勵。
最好的加薪不是因為過去做的好，而是為了激勵現在和未來做的更好；不是因為公司做的好，而是因為個人做的好。
2、在加薪方法上採用了固定加薪。
有助於提升員工的安全感，但是卻無助於激勵員工，固定加薪，一定會淨增加公司的人力成本，相對降低企業的盈利能力。
3、員工對這種加薪方式、幅度依然有諸多不滿。
格力的加薪僅比全國平均水平高出1.8%而已，這還是建立在上年業績增長30%多的基礎上。難怪格力員工的平均工資水平遠遠低於華為，必將造成更多優秀人才的流失。
總結：
相比不願主動加薪的企業而言，董明珠一直奉行主動為員工加薪的人才經營準則，這是值得肯定的。但在加薪方式、員工激勵、績效管理方面， 依然需要深化體制和機制的變革。
馬雲在薪酬績效方面的做法：
- 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
- 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
加薪是公司對你的崗位有了新的更高要求。那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
馬雲：加薪是公司對你的崗位有了更高要求。沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
一、話說回來，咱們中小企業，沒法像大佬們那麼財大氣粗，很多時候，不是不想給員工加工資，實在是拿不出更多錢。
如果用的是傳統的薪酬模式，確實是如此。固定加薪，就意味著企業工資費用率上漲，用人成本增加，利潤下滑。
所以大多數老闆內心深入不願意給員工加工資。企業不是養老院，想拿高薪酬好福利，員工必須拿結果來交換！
能實現讓員工拿到高薪酬，而不增加企業的成本，唯一的方法就是讓員工的收入來自他創造的結果，實現當員工收入越高，企業效益越好。
要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。那麼，企業要實施寬帶薪酬需要注意哪些關鍵問題？本文總結了以下十個問題，揭開寬帶薪酬的核心思維，同大家分享！
要讓員工認可薪酬體系，那我們必須要做到以下幾點：
- 工資的發放是公平公正公開的，能力強的乾的多的獲得更高的薪資
- 員工的薪酬是有很大的上升空間的，員工可以憑藉自己的努力獲得更高的薪資
- 與其他公司相比，我們的薪酬模式是有競爭性的
激勵性薪酬設計方案如下：
寬帶、彈性的KSF模式
KSF模式的激勵性體現在：
- 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
- 只要員工乾的好，就能加薪
- 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者，和老闆一起共同經營公司
KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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KSF核心理念：
1.用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2.員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3.在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF，他是不同於傳統的考核。
它會將員工的薪酬同價值進行了全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
同時，KSF也能夠快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維利益實現高度的統一，從而快速的去推動企業利潤的一個增長。他也是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點。
出路：KSF為何可以完美取代KPI？因為KSF代表的是利他共贏！
舉例KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
KSF落地應用3個月的顯著變化
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
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