當每天叫醒老闆的不是夢想，而是固定支付給員工高昂的工資時，老闆的心情是如何的？
一個老闆的“薪愁”之痛
前幾天，一家頂級商業空間設計公司的老闆（張總）從深圳過來找我，希望能找到解決員工工作動力和效率問題。
張總在商業空間設計領域名氣相當高，很多知名百貨、超市的設計都是來自他的傑作，也有很多商業老闆看了他的現實作品後到處尋找設計者，曾經有一位山東的老闆為了找到他，付了別人12萬才要到張總的聯繫電話。
但是，張總並不快樂，他說自己經營企業相當痛苦，每天都被員工的效率進度問題而頭痛，他請來的設計師也是行業的頂尖人才，設計師平均工資35000元，還有兩名德國設計師。
固定工資帶給老闆的危害
自己創辦企業後，設計靈感也開始下降，因為根本沒有時間去思考作品，每天都被繁雜的事務所牽絆。他說，創辦公司後營業額是他做個體時的5倍以上，但是每年的利潤卻幾乎是一樣的，也就是說他一個人幹活和帶著30個人工作的利潤是一樣的，但是，他一個人幹活，他很自由沒有什麼壓力，現在30多個人，每個月近百萬的工資支出讓他也感覺一刻都不能放鬆，因為他的員工都是拿著固定工資，他不想奢求每個員工和他一樣苦心經營，至少希望現有的4個設計總監能和他一樣操心，他覺得就是最大幸福。
固定工資帶給企業什麼？
在交流過程中，瞭解到張總也和他的員工試談過把固定工資調整為彈性工資，但是員工們都一口拒絕了，必須要保證現有的收入，談判陷入僵局。很多企業都有類似的經歷，創業初期定下的固定薪酬一直不敢改變，就是因為員工把公司綁架了，其實，這是對公司最大的傷害，人性是懶惰的，如果沒有激勵，做多做少都是一樣，做好了沒有獎勵，做錯了就有批評，請問誰願意多做？因為多做只有可能多錯，多錯就會有指責或處罰，所以大家只好保護自己“少幹活”!
面對張總的問題，應該如何解決呢？我給出了三步驟：
01
第一年：給核心員工做“合夥人”機制
因為員工在短時間內不可能接受從固定薪酬變為彈性薪酬，企業目前又處於發展階段，急需人才，我們建議2016年暫時不調整現有薪酬體系，先做合夥人機制，讓每一個核心員工掏錢入夥，根據入夥金和考核值，再對每一個合夥人進行年度超價值利潤分配。
02
第二年：對員工做“彈性薪酬”分配激勵
在第一年所有招聘的新員工都採用彈薪制，至少是“底薪+提成”，因為新員工用了彈性薪酬，核心員工做了合夥人機制，核心員工的積極性和忠誠度都會有大大的提高，在員工們都嚐到甜頭後，公司再進行薪酬績效改革，再把第三年的規劃進行宣告（詳見第三條），幾乎所有員工都能接受彈性薪酬。
03
第三年：項目承包，和優秀員工合作共贏
設計這個行業，特點非常明顯，要想做強做大，必須要能吸引優秀人才，可是很多優秀人才寧可自己單幹，因為自己單幹，一年只要有2單，就可以過很舒服的日子了，但是單幹還是有壓力的，畢竟沒有一個平臺，有可能經常會遇到餓肚子的時候。那麼如何和設計師們持續共贏呢，答案就是——“分配”，只有分配合理，公司其實就是大家的，大家才能維護好這個平臺。
採用項目承包制，也就是說，公司接來的單，50-70%給員工（含所有的開支、費用，並設定客戶滿意度考核標準，根據考核標準具體分配到員工），30-50%給公司（純利潤），此時每一個項目負責人自己就是老闆，自己在保證質量的同時保證進度。張總自己每年做1-2個大項目即可，其餘的時間就可以在專業上繼續深造，最終把自己打造成行業第一人，成為行業第一人就可以吸引更多人才，有了更多的人才，就可以給公司創造更多的利潤。
上文說的模式，想了解詳情，請繼續閱讀：
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
- 1、將企業目標轉化為員工目標
- 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
- 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
- 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
- 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
由於KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合，所以更多的資料在下一章（薪酬與激勵）。
（圖：某運營經理的KSF薪酬績效方案）
KPI與KSF的區分？
- 1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；
- 2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
- 3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
- 4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
- 5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。
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為什麼小微企業做KPI不如做KSF?
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
- KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
- KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
- KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
- 員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
- KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
- KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
（圖：某銷售主管的KSF薪酬績效方案）
KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至於增加企業的成本負擔，可以說是實現了員工和企業的雙贏。
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PPV量化薪酬模式——量化薪酬大法適用於二線員工
PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如有5個人，我們給主要的工作定價，開發票每個月300元等等，看誰願意幹，誰願意幹錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；
另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，讓員工工資，按照工作量來定，員工做的越多，拿的越多，就算是基層員工，也可以拿到高收入，且不增加企業成本。
1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3、員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
員工不努力、不做結果，不是他的問題，歸根到底都是老闆和機制的問題！ 上面所講的合夥人、KSF、PPV、全面預算管理模式、等實操內容及案例，都來自《盈利系統》！想深入學習的，建議點擊“瞭解更多”
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