文：熊老師

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導語：

海底撈火鍋的董事長張勇，這個從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老闆中的“另類”。1994年，他在四川簡陽起步的海底撈火鍋不過是4張餐桌的小店。15年後，它已經在北京、上海、西安、鄭州等地擁有36家分店，成為全國知名火鍋品牌之一。

在成為中國餐飲百強之前，即使是作為“火鍋之鄉”的川渝本地人，也很少聽說過四川有一家知名火鍋叫“海底撈”。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長篇累牘地報道、各種研究文章充斥人們眼球之前，它不過是四川簡陽的一家極普通的火鍋店。

在很多人看來，海底撈有點像“暴發戶”。卻很少有人知道，它已經在“服務勝於產品”這條道路上默默堅持了l5年。海底撈的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。

對外，張勇是海底撈的老大，領導的是整個海底撈火鍋店企業，對內，他又是大家長，需要照顧海底撈所有員工的生活狀況。張勇的人格魅力，經營手段是高明而善良的。在海底撈員工的眼裡，海底撈是他們的家，當“家”的理念紮根在他們的心裡的時候，這個企業，就達到了其他企業無法企及的高度。

沒有好的管理，就沒有好的效益。任何公司在運行過程中，不論大小，都必須有遊戲規則，沒有完善的遊戲規則，就沒有正常的遊戲運作，所以企業需要完善的管理制度。規則制定後，還要有切實的執行，這又要求完善的管理活動。公司要想求生存，求發展，無論是管理制度，還是管理活動，都要嚴謹完備，精益求精。

餐飲管理，千頭萬緒，紛繁複雜。“向管理要效益”，如果經營管理者不能有效地應對和解決餐飲企業在運營中遇到的各類問題，達不到消費者的期望，那麼，餐飲企業就無法在激烈的市場競爭中爭得一席之地，其長遠發展更無從談起。管理好才能出好效益，在入世後競爭激烈的今天。管理顯得尤為重要。特別是私營公司，由於資金少，技術差，管理經驗不足，稍有不慎就會滿盤皆輸。所以，學習優秀企業的管理經驗對於私營公司改進管理、提高效益的意義顯得十分重大。管理也需要服務思維，把對員工的服務做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客。

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海底撈作為一個成功的案例，它究竟有什麼管理秘笈值得大家去學習？

海底撈董事長張勇

而如此細緻入微的服務，在中國餐飲行業員工的平均流失率為28.6%的大環境下，海底撈卻能把員工的流失率控制在10%以內。錢給到位是一方面，據瞭解，海底撈目前總員工約5萬人，員工平均薪酬約為年薪6萬元，在同行中領先。另一方面，在員工管理和培訓上，公司也下了大本，去年收入近三成用在員工成本上，達到31億元。完整的晉升路徑和薪酬體系在業內都是領先水平。

海底撈在薪酬機制體系上，究竟是怎麼設計的呢？

薪酬管理制度

二、福利制度

海底撈明文規定，員工宿舍必須是配有空調和電視的樓房，不能是地下室；距離門店的路程步行不能超過20分鐘，因為太遠會影響到員工的休息。

三、考核制度

目前很多企業還採用固定薪酬、底薪加提成等傳統的薪酬模式。特別是固定薪酬，必然帶來兩個結果：一是固定人力成本高，二是無法釋入其創造力。通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發薪”，不過，如果能力不能變現，人才就不可能轉變為生產力。不能成為資本的人才，很有可能會淪落為企業的成本。

因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入，反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。

因此，特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。

• 將企業目標轉化為員工目標；
• 將企業要員工做到轉化為員工自己要做到；
• 將籠統的職責轉化為清晰的價值；
• 將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏；
• 將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任；
• 將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

福利制度

1、員工家庭

給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，並安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給乾洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。

3、員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。

4、員工股票

給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。

從福利政策上推導幾件事：

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失；

搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了；

長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；

很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。

張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

海底撈在薪酬上有很多令人學習的地方，但任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。

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