對內，騰訊需要通過架構的調整打破內部的數據牆和組織牆，激活阻塞住的創新力和進取心；對外，騰訊需要通過調整架構，來應對產業互聯網，或者IoT時代的到來，在新時代中找到屬於自己的位置。
作者 | 李威 邵樂樂 齊朋利
設計 | 托馬斯
2018年的騰訊過得並不順利，在公司20週年之際進行的這次架構調整，更像是騰訊在競爭壓力和創新焦慮面前進行的主動求變，犧牲一部分既有利益，一面守住現在，一面開拓未來。
騰訊市值較最高點蒸發接近15000億港元，“To B無力”和“投行化”的標籤也被貼在了身上。在各個業務線上，騰訊的表現也不盡如人意，作為“現金牛”的遊戲承受著政策和輿論的壓力，防守基本盤的天天快報和微視難成氣候，代表未來的騰訊雲甚至沒有被老對手阿里列入到競爭對手的名單中。
處於衰弱期的騰訊又恰好站在了時代變革的分界線上。表面上，互聯網正如騰訊判斷的那樣，正在從消費互聯網時代轉向產業互聯網時代。這種轉向體在更深的層次中，就是騰訊所面對的人正在從提供數據的用戶向直面商家的消費者轉變，騰訊需要從服務用戶的平臺轉變為服務商家和消費者的平臺。
二者的疊加的危機感，迫使騰訊不得不變。對內，騰訊需要通過架構的調整打破內部的數據牆和組織牆，激活阻塞住的創新力和進取心；對外，騰訊需要通過調整架構，來應對產業互聯網，或者IoT時代的到來，在新時代中找到屬於自己的位置。
PCG結束賽馬，守基本盤
作為囊括了除微信之外騰訊主要流量平臺和幾乎騰訊全部內容業務的事業群，PCG的成立是騰訊對現有業務的一次大規模整合和梳理，代表著騰訊現有業務的未來方向。
整合和梳理的重要目的之一是解決此前騰訊多個事業群導致的業務隔離和“內部賽馬機制”形成的摩擦與內耗問題，這也正是騰訊短視頻和信息流業務所面臨的問題。
有消息指出，早在三年前，騰訊OMG事業群第一次做微視時就存在不能使用騰訊視頻底層播放器技術的情況，而當時騰訊視頻和微視甚至都同屬於OMG事業群。
今年3月，重啟後的微視為吸引機構和達人入駐，推出了大規模補貼計劃，然而在今年6月和7月微視卻連續遭遇了“討薪”風波。引發討薪潮的導火索在於微視實際發放的補貼與微視平臺顯示的短視頻數據不符。其背後是屬於SNG的微視管理團隊與來自OMG的企鵝號團隊在播放數據上產生了糾紛和摩擦。
這種摩擦不但影響到了微視的品牌形象，更實質性的影響到了微視的發展速度。據瞭解，騰訊對於微視的期望是在今年做到數千萬日活，但目前，微視發展遠低於預期。
在信息流業務上，騰訊也經歷了類似的問題。成立於2015年的天天快報曾經是騰訊的戰略級產品，成立之初得到過微信公眾號和應用寶的支持。在2017年，天天快報用戶量一度超過9000萬，成為僅次於騰訊新聞和今日頭條之外的第三大資訊平臺。
但隨著騰訊OMG架構調整，內容分發和技術分別成立單獨的部門，天天快報在個性化算法推薦技術上開始不敵今日頭條。同時騰訊在信息流業務上，內容後臺都是OMG的企鵝號體系，但前端又是MIG的瀏覽器和SNG的看點造成了業務隔離。
內部賽馬機制下的騰訊新聞、QQ看點等資訊產品的存在也導致了騰訊信息流業務上的力量分散。在騰訊信息流業務本就起步晚於今日頭條的情況下，這種分散讓騰訊更加被動。
因此，在不少人看來，PCG的成立是對騰訊過往暴露出的問題的一次系統解決。騰訊開始修正往日崇尚自由競爭和內部賽馬的作風，並建立了一個更強有力的中央統籌體系。
在這個中央統籌體系中，騰訊將依託QQ、QQ空間等規模巨大的社交網絡和流量平臺為創新產品提供用戶觸達途徑，同時技術也將作為統一的底層基礎設施出現。
流量平臺和底層技術直接影響的是騰訊的短視頻和信息流業務，這兩塊業務也是目前騰訊面對今日頭條處於下風的兩塊業務。
PCG的出現無疑會進一步將增加騰訊在短視頻和信息流產品上的流量、資源和技術支持，並能進一步確立以業務思路而非產品思路的發展方向。這也是為什麼有人將PCG成立解讀為騰訊在“全面對標今日頭條”。
在強化了對短視頻和信息流業務的支持之外，騰訊此次調整還專門成立新的廣告營銷服務線，這部分業務由原社交與效果廣告部和原網絡媒體事業群的廣告線組合而成。該服務線將以更協同的方式結合社交、視頻、資訊以及其它富媒體資源。
這也表明騰訊將加大在短視頻和信息流業務上的變現探索，短視頻和信息流廣告有望成為繼遊戲之後騰訊新的現金營收渠道。今年兩會期間，馬化騰在採訪中提到，騰訊想注意短視頻可以跟社交網絡結合的點，同時騰訊還將探索社交廣告的新營收方向。
此前，在整個泛文娛市場投資速度加快的階段，騰訊如何建立內部更為統一和流暢的“大文娛”體系，一直被市場所期待。騰訊影業和騰訊動漫被併入PCG後，理論上騰訊梳理清楚了以IP為源頭、視頻平臺為基礎設施、影綜漫為主要內容產出的泛娛樂開發流程，以更加統一的姿態連接優質的內容生產者，並與閱文集團、騰訊遊戲等業務產生更良性的互動。
左手“短視頻+資訊”，右手“IP+播放平臺+影綜漫”的大文娛體系，PCG被認為可以更好地應對來自今日頭條和阿里大文娛的競爭。
“前端”小程序，立足當下
手握微信、QQ等頭部社交產品和資訊、長短視頻等頭部內容平臺，騰訊的核心壁壘仍舊在於流量和社交——前文已經強調，這是騰訊的既成優勢和要守住的陣地。
與阿里在產業互聯網層面的競爭——即如何做好2B服務，則是騰訊在當下幾年內要全力應對的。一個明顯表徵是AT正在進行的新零售競爭。
在阿里逐漸從電商拓展到線下零售的過程中，騰訊也在永輝、步步高、海瀾之家、萬達廣場等線下零售的跟進投資與戰略合作中表現迅猛。就在今天，騰訊還聯手高瓴資本對名創優品進行了10億元戰略投資。
密集大手筆投資之外，騰訊寄希望於在零售領域通過小程序等“前端工具”，疊加騰訊雲、微信支付等基礎技術，將線上社交、流量和智能技術賦能給線下零售企業。目前，包括永輝超市、沃爾瑪、良品鋪子、王府井等實體零售企業都在試驗自己的小程序。
騰訊雲也已經把自己針對零售行業推出的解決方案試驗在了騰訊智慧零售的樣本“永輝超市”上：優客、優Mall和優品，優客是基於騰訊的LBS技術幫商家做商圈和門店分析，優Mall是縮小到門店微觀場景，通過計算機視覺採集和分析用戶的消費行為，優品則幫助門店選品。
騰訊的智慧零售對自己的定位是“七大工具箱”——微信公眾號平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊雲、企業微信和泛娛樂IP。在此前，這些產品線橫跨了騰訊微信事業群、社交網絡、企業發展、網絡媒體等多個事業群，對於騰訊的組織架構提出了挑戰。
而且，騰訊並不具有完備的金融體系、供應鏈和用戶數據支撐，也沒有豐富的線下運營經驗，其佈局龐大的新零售投資到目前為止，尚未與騰訊的產業互聯網能力發生非常明顯的效果。
相比微信小程序賦能線下零售的能力，近期在雲棲大會上高調亮相的支付寶小程序被有些從業者認為有更強的To B服務能力。因為支付寶小程序背靠阿里中臺，同時在支付、金融、連接商家等方面有更多完善的基礎設施。
某開發者告訴《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng），在他看來佔據了“小程序”品類的微信在做文娛遊戲、社交電商等爆款類小程序方面有絕對的社交及流量優勢，但在具體行業的賦能方面，他更看好支付寶小程序的釋放能力，包括阿里雲、螞蟻金服、智慧零售相關的大數據等軟件都是支付寶小程序的優勢，未來還可同步高德、口碑、餓了麼等場景和數據。
也就是說，微信小程序的優勢仍舊是很強的2C基因（且這種2C優勢依賴於絕對的社交巨頭優勢，但在智能互聯網的AR/VR等催生的技術變革中，社交巨頭的焦慮同時又是最大的），在“貨”和“場”這兩個環節能提供的還只是基礎的工具化服務和連接作用。
當BAT的小程序戰爭從工具之爭變成生態之爭，市場環境對類似小程序這樣的“小前端”提供了更高的數據、資源及技術調動能力。
騰訊在保證自己“小程序”品類優勢的基礎上，需要更強大的“大中臺”打破內部數據壁壘，在雲、支付、AI、安全等基礎且核心的技術領域迎頭趕上。
騰訊雲上位，落子未來
零售行業之外，醫療、交通等行業的數字化轉型升級勢必也需要更復雜的雲平臺和智能服務。在架構調整後，整合符合騰訊自身需求的“大中臺”，賦予騰訊更多To B的能力，已經成為新成立的雲與智慧產業事業群（CSIG）與微信事業群共同的使命。
儘管騰訊已經意識到“大中臺”缺乏帶來的危機，馬化騰也在很多場合都曾經說過“雲是數字經濟時代的基礎設施”“雲是人工智能的載體”，但是騰訊雲的發展卻遠遠不及預期。騰訊在“大中臺”上的遲鈍反應，導致其知道未來以來，卻有些不能隨著將至而至。
騰訊高層早期對雲計算的發展做出了錯誤的預估，是造成騰訊雲發展滯後的原因之一。2010年的深圳IT峰會上，馬化騰認為：“像使用水和電一樣使用雲計算資源，要幾百年後、一千年後才有可能到達阿凡達那種現象，現在還是太早了。”
在騰訊高級執行副總裁湯道生的描述中，最早他是把雲的團隊埋在開放平臺下去做，慢慢做出成效，取得了老闆們的支持，再繼續去整合騰訊旗下各個BG的能力。
不久前騰訊雲在與初創公司“前沿數控”糾紛處理中的遲滯，也在一定程度上暴露出了其在組織機制方面的混亂。界面新聞的報道認為，騰訊雲管理層的頻繁變動導致了內部管理的混亂，進而影響到策略路線的實行。
同時，報道還指出，由於騰訊雲內部騰訊雲內部的體系設置過於繁複，很多時候所對接的負責人往往不止一位，“技術要找市場，市場要找運營，效率有時會變得很低”。
這種種因素，讓騰訊雲難以在市場中建立起有效的競爭優勢。IDC 2017年的統計數據顯示，阿里雲仍然牢牢地佔據著國內雲計算市場龍頭老大的位置，市場份額達到45.5%；而騰訊雲則屈居第二，市場份額突破10%。
騰訊雲在整個騰訊體系中的尷尬地位，也同樣限制了其業務的發展。騰訊雲一直沒有成為一個獨立的事業部，而只是騰訊原有社交網絡事業群（SNG）下的一塊業務，2013年才以獨立品牌對外。
與之相對應的則是，2009年成立的阿里雲公司，一直堅持獨立的組織架構，做底層技術的研發；AWS也與美國業務、全球業務一起，並列為亞馬遜的三大業務。而直到此次調整，雲這個字眼兒才出現在的騰訊事業部的名稱中。
騰訊前CTO張志東在騰訊學院講課時也明確表示過對騰訊生產組織方式滯後無法跟上ABC（人工智能、大數據、雲計算）時代快速發展節奏的憂慮，“這個結構性的矛盾，相信會是公司在雲時代發展的一個大障礙。期待公司的核心管理團隊痛定思痛，有大的變革決心。”
騰訊此次調整的一個重要意義正在於，同時理順內部的業務協同邏輯和外部的連接合作邏輯，以更好地組織結構來迎接未來的競爭。聚合了騰訊在各個相關領域積累多年的技術能力，整合了包括騰訊雲、智慧零售、安全產品、騰訊地圖、優圖等產品線在內的雲與智慧產業事業群（CSIG）將在這次調整中居於核心與樞紐的位置。
與騰訊即將成立的技術委員會相互配合，加強內部的開源協同，打造騰訊自己的技術中臺，推進內部創新，雲與智慧產業事業群（CSIG）作為騰訊在IoT時代的技術能力和資源開放窗口的定位得到了進一步明確。
在新的業務結構下，騰訊雲將作為騰訊技術中臺的承載者，肩負打通關騰訊內部數據牆和組織牆的任務，承擔馬化騰賦予騰訊的“成為各行各業最貼身的數字化助手”的使命。按照這種邏輯，雲與智慧產業事業群（CSIG）則需要在騰訊內部獲得更大話語權，以協調各個產品線的利益。
連接下一個時代
“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。”馬化騰說。騰訊公司總裁劉熾平則準備引領騰訊進入“下一個時代”。舊時代的大門逐漸閉合，而新時代的大門正在打開。2017年底，智能手機手機銷量出現了第一次全球性下滑，移動互聯網的巔峰已經過去，隨著人工智能、大數據和雲計算技術得到越來越廣泛的應用，一個萬物智能互聯的IoT時代即將到來。
馬化騰的對手馬雲在一次演講中說道：“未來不是互聯網公司的天下，而是用好互聯網公司、用好智能技術公司的天下。”這也是對馬化騰口中產業互聯網時代競爭態勢的最簡單明瞭的解釋。被劃分到互聯網公司和智能技術公司的騰訊和阿里需要更為積極地輸出自身的資源和能力，助力產業與消費者，藉此將自身在互聯網、移動互聯網時代積累的資源和優勢在IoT時代實現又一次變現。
但是，IoT時代的競爭將更為直接、激烈和排他。不同於移動互聯網時代的產品之爭，IoT時代進行的是生態與生態之間的競爭，各方比拼的是誰能將更多智能終端納入到自己的生態體系中，誰能夠為更多企業提供底層技術的支持。
阿里的前景之所以被各方看好，是因為其通過阿里雲、螞蟻金服、電商平臺搭建起了一整套的底層服務體系。騰訊讓人擔憂之處則在於，看不到這樣一套體系存在於騰訊的生態中。習慣於以單個產品業務線獨立進行對外合作的騰訊，需要重新對自己各個業務之間的關係進行梳理，以增強自身全局統籌式的輸出能力。
不過，在IoT時代，騰訊依靠社交和連接的心思並沒有變。2018年的雲未來峰會，馬化騰將前一年提出的雲的三個層次，具體對應為了騰訊要做的三張網 ：“人聯網”、“物聯網”、“智聯網”。
劉熾平在今天早上6點多發佈的全員郵件中的表述也證明，騰訊在IoT時代的策略依然會以輸出騰訊已經具備的社交和連接能力為核心。“我們可以把過去連接消費者的優勢創造性地延展到基於產業的專業服務上，在醫療、教育、交通、能源等領域探索更好的用戶和產業互動模式，發揮騰訊差異化的優勢。”
“你千萬不要跟著別人，你因為別人某個領域強，你覺得很吃虧，所以就要想辦法去追趕，這種打法一般效果不會特別好，所以看未來的趨勢是什麼，你寧願去投入。”湯道生在一次採訪中對媒體說。
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