萬周按
“如果從長遠考慮，我們是自己命運的創造者，那麼，從短期著眼，我們就是我們所創造的觀念的俘虜。”
——哈耶克
一、地名的隱喻
話說文革期間，江蘇省射陽縣的紅衛兵突然發現自己的縣名不對勁：“射陽射陽，射紅太陽！走資派竟敢利用地名攻擊偉大領袖毛主席！”
紅衛兵群情激憤地來到縣委，要“走資派”交待陰謀。縣委無奈地解釋說，射陽縣名幾百年前就有了，而且改縣名要經國務院批准。
紅衛兵要堅決捍衛紅太陽，於是到北京國務院上訪，最終見到了周恩來總理。甫一見面，周總理就說：“我看你們的縣名就很好，不用改!”
紅衛兵驚訝不已，以為自己聽錯了。
周總理答：“射陽射陽，光芒四射的紅太陽，多麼好的縣名啊!”
紅衛兵啞口無言。
早年間聽到這個故事，最初還以為是哪個網絡段子手編出來的，後來才知道確有其事。
筆者對這個故事的理解是：規則的字面本身並不重要，如何藝術地詮釋以及誰掌握最終詮釋權更重要。
筆者帶著這種理解去讀《原則》，發現書中的“原則”與作者達利歐的一生經歷起伏緊密交織。脫離了不同階段、不同場景下的具體人生經歷，抽象機械地憑字面理解“原則”，就容易犯紅衛兵的錯誤。
二、《原則》背後：人生經歷的加持
筆者合上《原則》，只聽這本書“砰”地一聲聚攏，似乎在向全世界宣告自己的厚度。從裝幀上看，這本書有點像聖經，布面黑底紅白字，大象希形。外觀雖如此簡約，它的內容卻十分豐富，看到後來，各種“原則”簡直多如牛毛，在工作與生活的邊界裡穿插，讓人目不暇接。
雖然書中原則多且雜，但憑藉作者人生經歷的加持，它卻比《爆裂》帶來的啟發更大。概言之，“我的歷程”部分可以濃縮為111頁那張《千面英雄》的圖（或扉頁的圈圈圖）；“生活原則”部分可以理解為達利歐的識人術（找到正確的人對於投資這個輕資產行業非常關鍵）；“工作原則”部分可以概括為達利歐的錦囊妙計（大意為“我退出後，你們如何管理一幫聰明人以實現組織價值最大化？”）。這本書雖然厚，但它的內核是比《爆裂》和《失控》小的，問題的面向貼近企業管理實戰，所以讀起來並不費力。
誠然，由於行業的屬性以及組織規模的差異，本書中有些原則未必適用於我們面對的現實情況，尤其是作者設計的金字塔組織架構，以及僅通過部門管理者調動資源的方式，這種管理方法對於一個1500人的投資機構可能是高效的，但對於一個擁有數萬員工並橫跨多個業務領域的大型企業來說未必合適。當然，我們讀此書的目的不是批判而是學以致用，所以筆者下面提煉幾條最有啟發性的“原則”並附上自己的思考。
1、關於賺錢與人生使命
作為世界最大對沖基金的運作者，金錢對於達利歐的邊際效用已經非常低了，所以他才會說“儘管賺錢很好，但擁有有意義的工作和人際關係要比賺錢好得多。”這麼說並非是“不知妻美”式的矯情，也並非是財務自由後的閒聊。從整體上看，人類的健康程度、快樂程度和壽命基本是與收入呈正比關係而非反比關係，換句話說，有錢的瘋子和沒錢的開心鬼肯定有，也是人們喜歡的故事主角，但並非生活常態。達利歐在這裡展示了那些偉大企業家的共性——他們普遍不滿足於現狀，也不會只滿足於金錢的線性積累，金錢只是他們在追求夢想的過程中一個附帶的結果（儘管它們的業務本質與對手並沒有任何不同）。持有這種價值觀的企業家往往能得到最大多數人的認可，因為他們的行動近乎宗教聖徒，而非尋常商人。（想想世界前首富、墨西哥的斯利姆，雖然他財富超過了蓋茨，但並沒有創造出改變人類的產品，所以一直印象模糊。）
2、關於成功與失敗
名人自傳中最值得看的部分是失敗的反思而不是那些成功的經歷。達利歐成功預測了2008年金融危機，羅伯特·席勒和魯比尼也成功預測過2008年的危機。不過達利歐在書中提出了一個很有意思的說法“正確地失敗”，即能夠在痛苦失敗的過程中吸取重要的教訓，而“錯誤地失敗”則是因為失敗而永久出局。作者的這個觀點與何帆教授的觀點殊途同歸，都涉及對“失敗”的重新認識——成功的反義詞並不是失敗，而是平庸。從達利歐的人生經歷來看，雖然他做企業並非一帆風順，低谷時企業只剩下一個人。但一來他並沒有徹底損失本金而出局，二來他把這些失敗都當做提煉原則、完善算法的良機，終於在創業三十多年後收穫碩果。讀完本書，筆者的感受是：成功與失敗的絕對數量並不是最重要的，它們的分佈才重要，年輕時經歷密集而小的失敗、晚年收穫稀疏而巨大的成功，這種人生路線讓人羨慕，翻過來，如果年輕時經歷太多小的成功，晚年遭遇大的失敗，則讓所有人掩卷長嘆。
3、關於塑造者
達利歐在“我的歷程”部分花了不少篇幅論述“塑造者”，在與蓋茨、馬斯克、喬布斯、尤努斯等人對比後，他認為自己也是一個“塑造者”，還認為缺乏“塑造”是自己的接班團隊和自己的真正差距所在。什麼是“塑造者”呢？他們的共性都是獨立的思考著，不會讓任何東西或任何人妨礙自己追求大膽的目標。他們都能同時看到大圖景和小細節（以及中間層次），並能綜合在不同層次上的觀點，創造性、系統性、現實性在他們身上合二為一。這個對“塑造者”的描述非常類似於經典管理學中的“魅力型領導者”。從企業經營管理實戰的角度，我們不妨反問一句：塑造者在任何時候對於公司總是不可或缺嗎？未必。畢竟公司是靠業績說話的，最需要魅力型領導者的場景，一是宗教信仰領域，二是一家企業的初創期和危機期。1980年代IBM的業績很好，當時無疑是一家成功的公司，但你很可能不記得這家公司1980年代的領導人的名字，但你一定記得力挽狂瀾的郭士納，以及創立這家公司的老沃森。
4、關於“創意擇優”
這個詞（英文Idea Meritocracy）字面上非常費解，乍一看，似乎是通過公司內的創意大賽發現好點子，但它實為橋水核心管理層重大決策的日常機制。達利歐把這個機制看作是橋水成功的秘訣之一，它不同於傳統的老闆決策或者團隊一人一票民主決策，從形式上看他是個集體決策，但每個人擁有的票數是不同的（加權權重不同），票數（權重）的多少取決於這個人的歷史表現。為什麼會有這樣一種設計？筆者認為這是一個約束機制，而非權力機制，具體的人無論才能大小職位高低，在決策時都容易受到近期信息和短期利益的影響，如何把個人決策的視野拉寬拉長，讓若干個人在每次決策時都保持嚴肅認真的態度，是解決集體決策“搭便車”問題的關鍵。通過每次決策會嚴格記錄每個人的行為數據，創意擇優的原則把各決策者都變成了“滴滴專車”的司機，每次工作都會積累一個好評或差評，假以時日，不但對於個人的能力可以有一個可視化的科學評估，也促使每個人在每次決策時都集中精力、思前想後。這種方式對於組織應對風險、跨越非常時期是非常關鍵的（經濟危機等非常時期是“塑造者”大顯身手的時刻，但他也需要合夥人們提示風險和思維盲區）。
5、關於“嚴厲的愛”
良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。關於企業管理應該嚴厲還是寬厚，歷來都有兩種觀點，一種的代表是Google和Zappos，它們默認員工都是主觀上要進步的，所以企業應該給他們以寬厚的愛（和相對寬裕的個人時間），激發員工的創造性；另一種的代表是亞馬遜和橋水，它們倡導為了成就偉大事業，對員工就應該“狠”一點，不容忍未達標的業績，以壓力推動員工進步。達利歐為了論證“嚴厲的愛”的合理性，舉出了一大批“塑造者”的例子，他們都對“顧及他人”這一項打了低分。哪種方式更優？從企業最終績效表現來看，這個問題沒有標準答案，上面這幾家公司都是優秀公司。國內同行中，萬科偏向前者，一些同行偏向後者。筆者認為，愛的具體方式不在管理層面，而在價值觀層面，即：做企業的最終目的是什麼？對這個終極問題的回答就是所謂企業文化的源頭。
6、關於投資風格
雖然這本《原則》只有生活和工作原則，但它也在各個地方談到達利歐的投資原則。達利歐的風格與滾雪球的巴菲特完全不同，巴菲特是看基本面，找到最低成本的資金，再找到基本面良好的低估值股票，然後長期持有；而達利歐的資金成本較高（來自理財客戶），對收益的預期也較高，他採取了“用日積月累的原則產生算法，用計算機把算法系統化，然後人機合作決策”的模式，強調對“勢”的把握以及關鍵時刻的反主流決策。從現在的表現來看，兩種辦法的績效旗鼓相當，但是巴菲特的做法一般人可學，達利歐的做法可贊不可學——一般人是承擔不起建立投資決策計算機系統的高成本的。在這本書中，達利歐對自己的投資理念做了模糊的概述，期待下一本書披露的投資原則，相信會引起新的一波更大的閱讀熱潮（就像當年《滾雪球》那樣）。#
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