萬周按
近日收到一信，頗有感慨，試回覆之，書不盡意，謬誤難免，尚請方家指正為盼。
萬周君：
你好！現在公司倡導奮鬥者文化，我最近也在思考相關的問題。在我看來，奮鬥與年齡等因素無關，不管年輕的還是年紀大的，只要願意奮鬥都歡迎。但是員工畢竟會面臨一個客觀現實：比如一些人的身體不如以前那麼好了，不能長期高強度工作，也不能連續熬夜，但他們依然打心底裡非常熱愛這份工作和這家公司。我在萬科這些年，就碰到過很多這樣的人——他們有心，但客觀上力量不再強大了。我們的奮鬥者文化是講究結果的，當個人身心狀況確實跟不上奮鬥要求的時候，從創造真實價值角度員工可能要換崗或離開，畢竟企業不是慈善組織，企業要活下去並活得越來越好，作為上市公司要實現資本價值最大化；但另一方面，員工對萬科十分熱愛，這種熱愛絕不僅僅是因為這家公司發的錢，對於一些老萬科來說，這種熱愛甚至超過了家庭，我覺得這正是萬科的人文情懷和獨特的地方。市場的刻度VS人心的溫度，我就在這兩種價值間徘徊，近來一直很困惑，不知道該怎麼辦？
薄宏
答薄宏書
薄宏：
你好！來信已經收到，因為在微V的通訊錄裡查不到這個名字，所以猜想這應該是個化名。當然，由於這封回信是公開的，所以本來也不會透露你的姓名。
你信中提到了自己在兩種價值之間的糾結，試圖尋找到一個兩全其美的解決方案。從你思考問題的方式來看，可謂一名優秀的員工——你習慣性地從不同相關方的視角考慮問題，顧及各方的感受，並首先反思自身的原因。
實話實說，我也曾有過這樣的糾結，尤其是近些年目睹了很多企業和個人的悲喜起伏之後。在萬科時間不長，但我很喜歡跟新動力、資深員工、即將離開這家公司的人和已經離開的人聊天，追問他們的想法。雖然不是科班出身，但聊得多了，卻發現了一些反覆出現的相似點，其中有很多話語與你的信如出一轍。今夜，就讓我充當一回心理諮詢師，跟你分享一下自己近期的思考。
愚以為，你所提問題的核心不在於“市場的刻度”和“人心的溫度”哪個更好，也沒有必要做非此即彼的切割。我們考慮問題，受到當年教育的影響，凡事喜歡搞個二分法，先進／落後、科學/人文、東方/西方……但在我看來，一個人也罷，一家企業也罷，他（它）之所以優秀出眾，恰恰在於他（它）超越了這種簡單的二分法：多少年以來，他（它）從未放棄過理想，但也從未過分理想主義。
“市場的刻度”在你的眼中是冰冷的、數字化的，甚至可能是和員工的個體福利對立的。但在我看來，如果一家企業能始終堅持市場原則（注意是“始終堅持”），倒是非常棒的一件事。不知萬科是你工作過的第幾家公司？本人曾經在另外一家公司工作過，記得某年年初開全體大會時，領導在臺上號召大家：“我們要按市場原則辦！”聽到這話小夥伴們都很激動——“按市場原則辦”不就是服務客戶、做大規模、追求利潤嗎？公司好了，大家的努力也會有不錯的回報。於是大家埋頭猛幹。到了年底，因為眾所周知的原因，領導轉而講“要毫不動搖地政治掛帥！”聽到這話，小夥伴們都傻眼了，“政治掛帥”是否意味著規模和利潤可以暫時放在一邊，不搞白專道路？常言道，領導一句話，小兵跑斷腰。待到第二年開全員大會，不管領導說什麼，大家已經聽得不那麼認真了。誠然，市場原則也非盡善盡美，但它畢竟是一個清晰的原則，而且有原則一定好於無原則。大到改革開放、深圳崛起，小到萬科一家企業的成長，正是因為它們始終堅持了市場經濟的原則。倘若原則不清，結果就是高層突變、中層套路與基層迷惑。
在講政治的前提下追求市場的成功，這也是源遠流長的中華經商智慧。碰上一會兒講A為主、一會兒講B為主的“跳頻電臺”，組織中付出慘烈代價的將是員工尤其年輕員工。因為他們並不清楚，N年後自己的價值是在官場上還是在商場上得到評估、呈現（當然也可以兩條腿走路，但從最近十多年的現實案例來看，兩條腿走路並不是一個很明智的選擇）。
從市場原則的角度看，員工最大的福利是和平臺一起成長，但萬一員工由於客觀原因跟不上平臺的成長，該怎麼辦？這個問題讓你心焦，但我卻覺得，與平臺同步成長屬於理論上的理想狀態，個人成長與平臺不同步才是生活常態，其中超速的人往往會走，因為覺得自己大材小用；落後的人卻傾向於留下，因為這個平臺的反哺超出了他（她）的客觀付出。如何對待一時落後於平臺的人，是企業文化的試金石。
我有一個朋友從體制內跳出來，先後換了三家公司。其中一家是金融機構，這家公司的管理非常嚴格：他在那裡做業務員，每個季度所有業務員按照拉來的業務量排序，排在後四分之一的直接幹掉，不論你什麼原因，也無需你解釋，直接走人。說起這家公司，他的眼神裡滿是憤恨和不滿，他說他也理解公司追求業績的決心，但他無法接受的是同事在高業績壓力下出現的拉幫結派、媚上欺下、弄虛作假甚至違法違規，更無法接受的是部門領導對這些負面現象置之不理，讓他覺得自己快成了罐子裡的毒蠱，不得不互相撕咬，看誰更毒能活下來，因此三個月後他就離開了。
萬科是我服務過的第四家企業，不敢說對它有極深的瞭解，但可以有把握地說，這是一家在中國很有代表性的優秀企業，經營業績不錯，企業文化更是獨樹一幟。什麼是企業文化呢？竊以為，企業文化不在牆上，也不在員工手冊的扉頁，而在員工的心裡。在此我試著提出一個觀察變量：要了解一家公司的文化到底怎麼樣，與其訪談300個現員工，不如問3個前員工。這個變量筆者在柯達、寶潔、谷歌、麥肯錫的前員工身上都切身體會到。
前員工的去處不外乎這幾種：退休的、創業的、去其他企業的、移民的、待在家裡的。從憤世嫉俗的角度來說，人這一輩子，時間是註定要“浪費”在別人身上的，但有的浪費值，有的浪費不值。身臨其境難免俗事糾纏，不容易看得清楚，離開後回頭再看，自己當年在公司的那一段，到底是成長還是萎縮，是開心還是憋悶，是充電還是空耗，往往會更清楚一些。我訪談過的前員工，幾乎無一例外認為在萬科工作不輕鬆，也幾乎無人唸叨起收入的高低，但幾乎所有人都在懷念good old days——因為那一段的自己是最年輕、最有活力、最有成長、同事關係最融洽的自己。
從這個意義上，是否想明白“為誰工作”的問題，決定了一個人的境界和職場深度，而能否解決員工“為誰工作”的老大難問題，則是一家公司文化優秀與平庸的分水嶺。基於過去五年來的觀察，我完全贊同你說的，這種熱愛絕不僅僅是因為這家公司發的錢。
但對於你所說的“熱愛超過了家庭”，我認為這一點值得探討。愚以為，員工對公司的眷戀與熱愛（或公司對員工的體貼照顧）並不是人文情懷的核心，個人與平臺之間不斷的良性互動與競逐才是人文情懷。
身處職場的我們，如何拿捏個人與公司（平臺）之間的關係分寸？既然你的信中用到了4個“愛”字，那我們索性就用愛情來作比。
不知你有沒有結婚，至少應該談過戀愛吧，那你應該能體會到，在一段較長久的關係中，如果雙方沒有實現大致同步的成長與境界提升，那麼就很難擺脫彼此厭棄的宿命。即便是最甜蜜長久的二人關係，也不免出現一次離家出走的想法，或三次要掐死對方的念頭，哪怕沒有這些情緒化的想法，長期一邊倒的關係（一方強勢壓服或一方言聽計從），也會讓一段關係變得索然無味。愛是讓我們超越這個俗不可耐世界的救贖之方，但它再美好，我們也無法希冀對方承受不可承受之重，真的愛不是靠固守、寄託、依賴，而是靠不斷的同步修煉才能達到。所以我們特別理解，《傷逝》中的涓生絕不只是因為經濟壓力而拋棄子君，它的作者魯迅也不是因為許廣平的貌相而離開朱安。
個人與平臺的關係何嘗不是如此？現實生活中，每年增長30%的公司比比皆是，但每年提升30%的員工則鳳毛麟角，平臺的變化速度一般會超過個人的技能與境界提升速度，這正是職場痛苦焦慮的源頭之一。德魯克二十年前講，每個人在4-5年內就要更新一次知識體系，但現在看，至少兩三年更新一次才能跟上職場變動的速度。
互聯網時代，職場變動的速度超出了我們的想象。俗語說“有志者立長志，無志者常立志。”又云“不忘初心”，然而這些激動人心的話語都是真空狀態下的理論可能性。25年前有沒有人立志造出世界上最好的BP機？20年前有沒有人立志這輩子做一個調查記者？10年前有沒有人立志做一個單反相機工程師？無奈形勢比人強，在大時代變遷面前，職場初心是脆弱的。
同時，人生不同階段對平臺的訴求、對工作的理解也是不同的。回想自己剛工作時，每天孜孜以求，在領導眼前晃來晃去。晃了幾個月，一位老同事忍不住把我拉在一邊，善意提醒道：“你輕點得瑟。”
我說為啥？她說：“領導也是從你這個階段過來的，他能看不透你的花花腸子？他看破不說破而已，我就要退了，看在同鄉份上，給你點建議。”
那時筆者的月薪是2720元，日常焦慮是如何搞定房租——一個沒老可啃的小鎮青年在北京站穩腳跟的典型問題。
等到不再擔心房租，又開始擔心自己的專業提升路徑。
等到不再擔心專業技能，又開始焦慮自己的發展問題。
……
正如工作是永遠做不完的，有生之年，個人與平臺間的張力也沒有最終解決的那一天（如果最終解決了，那會多麼無趣啊）。事業事業，事一定要做，但在筆者看來，太較真客觀標準你就輸了，一個人活的怎樣，關鍵在於是否處在一直成長、進步的狀態。張愛玲說“出名要趁早，來的太晚，快樂也不那麼痛快”，但你不妨看看她在美國的晚景是怎樣的。工作（職場）是一場馬拉松，有人一馬當先，有人後程發力，任正非44歲創立華為，尹明善54歲創辦力帆，小平同志到了88歲還能奮力推進中國改革開放。你才三四十歲左右（猜的），來日方長。
前兩天在Coursera上面看到羅伯特·席勒的一個講座，他打趣說美國億萬富翁最後的歸宿是成為慈善家，此外選擇不多。我僅憑來信不知你的具體問題是什麼，也許是身體出了狀況，也許是家庭的壓力越來越大，但我真的不建議你繼續跟年輕人拼體力，或是跟海歸拼英語，既然自己的職場發展遇到了轉換的契機，為何不索性主動切換呢？情深不壽，慧極必傷，何必拘泥於過往的執念？再說這家公司也有足夠的容量，找到自己的新定位並不難。讀你來信的時候我在想：若干年後，我一定會遇到與你今天一模一樣的問題。那時可能會去做一些培訓工作，或者試著做一個藝術家，再不濟也握有一門值得終身追求的技藝。如果人的轉型是必然的，今天就要有意識地做一些積累和伏筆。
退一萬步講，從影響因子的角度來說，任何大公司也不會因為一個人的選擇而發生很大的變化，這麼說看似冷冰冰，但卻接近世間的真相，在筆者服務過的4家公司（大國企、民企、外企、混合所有制各一家）裡，每家都有非常牛的人做頂樑柱，比如開國元勳之後、20多歲的PhD、能說三門外語的天才，在他們面前筆者自慚形穢。多年之後回頭看，這些人在平臺上進進出出，倒也沒發現這4家企業中的哪一家受到重大影響，它們今天都還在，並且運行得非常好。
這信拉拉雜雜寫得夠長了，最後總結一下我的想法：市場原則即便不是最好的原則，但一定是個最不壞的原則；企業文化如同談戀愛，個人和企業的最好關係是有張力的互相競逐而非一邊倒；但不管你怎樣努力，個人在與時代和大趨勢的搏鬥中終有有心無力的那一刻；你我皆常人，常人的能力外拓可以永不止步但終有客觀限度，唯有向內的挖掘和角色轉換課題伴我們一生。
薄宏兄，不知以為然否？
萬周君
8月2日夜 於深圳大梅沙
（親愛的Vanker，如果你有心裡話要講，不妨發給萬周君（微信：wanzhoujun1984）。我們將選擇其中有普遍代表性的來信，在略去員工個人信息後，與所有關心這家企業的人公開探討。）
閱讀更多 萬科週刊 的文章
