導讀：被粉絲稱為“零食王國”的良品鋪子，目前有2300多家線下門店，30多個線上渠道，有12大類1200多種零食，2016年終端銷售額達60億。良品鋪子用十一年時間，成長為中國休閒零食行業的獨角獸企業。讓我們一起來跟隨劉文彪院長看看這個“零食王國”的員工是如何成長和發展的。
採訪整理｜雲學堂
4443字｜11分鐘閱讀
2006年，從武漢的第一家門店起步，發展至今擁有全國2000餘家門店，接近百億的銷售額，產業遍及全國，線下連鎖、線上電商齊頭並進，成為全渠道、全品類、O2O發展的典範，良品鋪子用十二年堅守休閒食品產業“陣地”，以精細化的用戶體驗、標準化的運營方式、獨特的人才培養理念成就了今天休閒零食第一品牌，為廣大客戶交上了一份完美的答卷。
作為這樣一家人數眾多且分佈較廣的企業，要保持行業領先並持續發展，無疑給人才培養帶來了非常大的挑戰。比如，人員的分散導致大批量的新員工集中培訓難度加大；新零售業快速的知識迭代，對員工技能的提升速度提出了更高的要求，從而導致現有成熟人才的匱乏，而良品鋪子正是處於大力拓展市場的快速發展階段，急需引進和培養大批的高質量人才。
面臨如此大的人才培養壓力，良品鋪子商學院是怎樣化險為夷，闊步前行的呢？良品鋪子人力資源COE總監兼商學院執行院長劉文彪為我們做了全面而詳盡的介紹。
“良品鋪子從成立之日起，一直非常重視人才培養的工作。商學院成立之初，基於業務的需要，比較偏重於一線零售運營的培訓，隨著公司人才培養理念的提升，逐步形成了全方位多元化的培養方式，同時藉助雲學堂平臺的強大的功能，不斷豐富和沉澱培訓內容，使得公司內部優秀的實戰經驗和智慧得以萃取和傳承，這也是公司能夠基業長青的源泉。”
搭建特色培訓體系，有的放矢塑造人才
針對零售業的特殊屬性，良品鋪子因地制宜，打造了符合自身情況的六大培養計劃。
1.六大育人計劃推動全員能力提升
對良品鋪子來說，人才的培養是慢功出細活，如同栽花種樹一般，不但要遵循自然規律，也要根據其特點因需施策。在這樣的理念下，良品鋪子商學院設計了六大培養計劃：種子計劃、陽光計劃、紅棗計劃、腰果計劃、核桃計劃、雨露計劃，分別針對不同的培養人群和目標，承載著良品鋪子“尊重人、培養人、成就人”的用人理念。
種子計劃以所有的應屆大學生為培養對象，培養其職業素養和基礎技能，希望這些生力軍能夠發芽成長，成為公司的參天大樹；
陽光計劃聚焦管培生的培養，以促成他們心智的提升，成為具有正能量的人，以打造公司未來高階職業經理人為目的；
紅棗計劃 其名取自紅棗的造血功能，因此是針對基層專業骨幹自我領導力提升的培養計劃，希望這些公司的“志願軍”發揮造血功能；
腰果計劃針對中層管理者及管理人員儲備，旨在提升其中層領導力，他們好比公司的腰部力量，不可或缺；
核桃計劃面向公司高層管理者，他們是公司的核心力量，就像核桃能夠為大腦帶來營養補充。
“除了種子和陽光計劃之外，紅棗、腰果、核桃三大計劃構成了良品鋪子的領導力培養體系。但這遠遠不夠，我們還設計了覆蓋全員的雨露計劃，以幫助大家提升專業技能，它有非常多的基於崗位的成長髮展路徑和崗位的訓練營。
為了符合我們零食企業的特性，像一些採購崗的訓練營、開發崗的訓練營、門店區域經理的訓練營等等，都會包含在我們的雨露計劃裡，所謂雨露均霑，潤物無聲。”
核桃計劃
腰果計劃開營宣誓
2.“一源兩翼”人才培養戰略，為企業源源不斷地輸送高潛人才
作為一家創新型、人性化的企業。良品鋪子非常重視應屆大學生的培養，對應屆大學生的招募數量也是逐年遞，對他們的培養也視為重中之重。
“大學生是新興力量，是創新的源泉，所以‘一源’是指來招聘剛畢業的大學，不斷為公司輸送新鮮血液。‘兩翼’則很形象地代表使員工騰飛的翅膀，其一是崗位的專業技能和專業知識技能水平的提升；其二是管理能力的打造。‘一源兩翼’其實是與我們的培養計劃是相輔相成，互相依託的。”劉院長說。
攜手雲學堂，開啟良品鋪子智能化學習時代
良品鋪子既是一家用戶導向的技術驅動型的企業，也是一個勞動密集型企業，因此難以避免地面臨人員多且分佈廣的問題，為了保證人才培養的有效性，以及關鍵技能和項目的標準化，擁有一套高效、有用的在線的學習平臺和系統來輔助學習培養體系的落地尤為重要。在此機緣下，良品鋪子引入了雲學堂平臺。
“我們希望雲學堂平臺能夠完全嵌入我們整個學習成長髮展體系當中，成為良品鋪子上萬名員工必不可少的學習工具，成為公司學習型生態構建解決方案的重要支持者。”對於雲學堂在他的人才培養體系的價值定位，劉院長如是說。
1.發揮工具效力，迭代培養體系
工具本身是不能發揮作用的，能將其效用發揮到最大，考驗的是操作者的功力。劉院長認為，利用在線學習平臺做培訓，關鍵在於具有創新思維，能根據自身特點實時對培訓內容做更新整合：“在使用雲學堂平臺這三年時間裡，我們也不斷對平臺功能進行優化和升級，包括針對一線員工的學習功能升級，以及覆蓋所有職能員工和專業員工在領導力提升方面的專項功能升級等。通過對系統的兩次迭代，最終帶來了更高的員工使用度和活躍度，也帶來了學習氛圍的改善。”
2.寓教於樂，激發學習自驅力
基於一線員工培訓內容相對枯燥且產品品類多、記憶量大的問題，良品鋪子設計了遊戲化學習體驗，大大提升了學員的學習積極性。
“首先我們在雲學堂平臺上開發了一個飢餓遊戲，通過刷題比賽的方式來激發員工之間互相競爭、評比，互相評論等；同時建立了一個學習社區，便於學員之間進行交流，提問、解答，鼓勵大家做分享知識的達人，拜能者為師；此外，還製作了非常多的微視頻，將枯燥的知識變成一個個小的情景劇，還自己打造小“網紅”，逐漸建立起自己內部的知識網絡。此外，在學員學習的內容方面，我們力求做到與他們日常工作需要，以及內部晉級的考試評價進行強關聯。
一方面通過形式和功能的創新吸引學員願意學，另外一方面通過與績效和晉升進行強關聯，讓他們也有壓力去學習，所以你會看到現在我們一線員工學習的積極性和活躍度很高。就這樣他們在壓力和牽引力的共同作用下不斷加速成長。”
戰略導向，激勵為階，打造良品鋪子學習型氛圍
在劉院長看來，良品鋪子所有的培訓都是為員工的績效服務的，以此實現組織目標的達成。因此，成功的培訓一定是基於組織戰略的。
1.倡導以價值觀為導向的企業文化
“良品鋪子是一個非常注重價值觀的企業，我們一直倡導‘品質第一，其他第二’的理念，對零食行業來說，產品的品質、員工的品質是否優秀，關係到企業的存亡。所以我們在線下的新員工培訓環節，最先要培訓的就是員工的價值觀和企業文化。我們會對培養的內容進行考核和評價，同時我們會讓他周圍的小夥伴對體現他價值觀的行為表現進行評價。如果員工基於價值觀的行為有違背公司的行為準則和標準，那麼他就不能被晉升和調薪；違背特別嚴重的，我們會有相應的懲處。同時我們每年會有固定的時間來進行價值觀的反思活動，這個活動我們一做就是十年。
此外，我們也會通過在線平臺去做價值觀的宣導和傳播，包括利用我們的自媒體對價值觀進行廣泛的傳播，樹立榜樣的作用。”
2.標杆引領，打造內訓師和研發師隊伍
內訓師隊伍的組建是企業培訓體系的重要組成部分，擁有一支優秀的內訓師團隊，更有利於企業文化建設和知識管理。談到內訓師的打造，劉院長興致勃勃地說：“我們每年會基於我們組織的戰略、職業的戰略、人才的戰略去梳理我們培訓的一些計劃。圍繞這些培訓的計劃我們會有相應的課程開發和課程講授計劃。為此，我們打造了自己的內訓師和研發師團隊，成員來自公司大部分崗位的優秀骨幹，以及職能後臺的一些人才，我們各級的領導幹部，包括我們公司的總裁都是我們公司非常優秀的講師，起到了非常好的標杆作用。
我們把公司內訓師分為榮譽講師、金牌講師、銀牌講師和銅牌講師四級。針對這些內訓師和研發師，各有一套很標準的認證體系，在授課之前，我們會對他的授課提前做預演，當他的能力得到認可，才有資格進行講授；包括雲學堂平臺上面發佈的每一個課程，在上線之前我們都會經過類似的評審流程。每年公司會舉辦兩期的課程研發師和內訓師的集中訓練，並且會做內訓師的評比。也會採取一些相應的激勵措施，有物質層面的，也有精神層面的，比如一些榮譽表彰活動。”
正是經過系統化選撥和培養這些內訓師和研發師，承擔著良品鋪子很大的人才培養重任。
3.轉變思維，為員工賦能
在移動互聯時代，任何一個企業都必須對於市場的日新月異做出快速響應，要求前端人員必須具有快速分析決策能力，這就要求企業管理者能夠創新思維，合理授權。
對於當下培訓圈非常流行的“賦能”一詞，劉院長有感而發：“我所理解的賦能，一是賦予他們經驗和能力。把你過去所具備的經驗和能力，讓你的員工都能掌握；如同依靠動車組每一節車廂都能產生動能一樣，對一線員工賦能就是為整個企業賦予動力。二是授權，前提是跟自主經營相匹配。如果你的企業對一線的授權不夠，就會產生火車頭拉動後邊車廂的動力不強，那麼這個賦能只是紙上談兵，沒有任何意義。授權意味著員工每個人都是一個小的經營體，他主動去實現這個經營體自主自發的運轉。此時他一定是具備市場的需求，基於他的崗位履責的需要，自發地找到自己的短板，應用各種資源去提升自己。這也是良品鋪子一直以來遵循的一種培養理念：自學習、自發展和自驅動。”
沙盤模擬課
4.由內而外，構建共創共享學習型生態
近年來，良品鋪子商學院基於O2O的六大人才培養計劃的打造，內訓師和研發師體系的搭建，為構築企業內部學習生態，以及未來成為行業標杆，為行業人才培養鋪平了道路。
“首先，從內部來看，重視師資力量的打造和課程研發的投入，倡導激勵能者為師，強調能者為師，自上而下對人才培養的給予充分的關注，並在集團內部設計週期性的分享活動，鼓勵技術骨幹、技術能人等標杆人物多發聲，為員工營造了良好地學習型氛圍。
其次，通過雲學堂平臺為每個員工繪製崗位晉升地圖，將每個通道的晉升和與學習體系進行強關聯，有意識地引導員工按圖索驥，不斷自發地去尋找學習資源，主動尋求快速成長。
第三，鼓勵員工在雲學堂平臺上分享和相互學習，使得2000多家門店的員工可以在第一時間從平臺上學習到同事分享的有效的做法，創新的點子。並在集團內部進行創新比賽，凡是積極分享的，收穫好評和點贊多的員工，會在平臺上形成積分排行榜，從而獲得公司給予的相應物質獎勵。
第四，在對外交流方面，良品鋪子也不錯過每一次與同行業互融互通的交流機會，例如在新零售的行業內以及培訓圈裡面向各大企業做交流分享，包括走進阿里、京東、騰訊等企業學習，既要走出去，也要引進來，以保障與外界的互通互聯，與時俱進。”
良品鋪子十二年來，對人才培養的堅持不懈，成就了行業內不可替代的零食品牌，談及對未來的發展設想，劉院長信心滿滿。
“我們近期的目標是成為一個千億級規模的企業，這就需要進一步充實和豐富我們的未來計劃，夯實‘一源兩翼’培訓體系，尤其是在領導力提升方向的培訓內容打造；
另外我們會進一步打磨和研發我們的精品課程和精品項目，使我們的內容更加實效化；
第三是我們會進一步走出去，逐步向我們的上游和下游同行做一些輸出和分享，實現良品鋪子商學院由內向型向外向型的轉化，相信在組織戰略的驅動下，在全體員工的共創共建之下，我們對未來的構想終會達成。”
良品鋪子這種分層級的人才培養計劃，分專業類別的人才培養項目的設計，以及混合式的學習方式，共創共享的學習型氛圍的打造，已然為良品鋪子未來的宏大目標的實現夯實了人才培養的基礎。
劉文彪簡介AACTP（美國培訓認證協會）認證國際註冊培訓師；從事人力資源工作10餘年，先後在500強企業、合資企業、上市公司等多家企業擔任人力資源高層管理人員，擅長人力資源頂層設計、組織診斷與發展、人才管理、企業大學體系構建、人才培養、人才引進與識別、人員考核與激勵；現任良品鋪子人力資源COE總監兼商學院執行院長
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