剛踏上封神臺的海底撈能走多遠，本質上看其在規模化的擴張速度，以及高速增長下能培養出多少服務意識好的員工，海底撈上市不是終點，創始人張勇思考最多的問題可能還是：怎麼活下去。
9月26日海底撈(6862.HK)登陸港股，上市首日開盤價報18.8港元，較發行價大漲5.6%，市值達996.4億港元，隨後漲幅一度擴大至10%，一舉衝破千億港元市值。證券時報援引一通證券行政總裁宓光輝表示，這是香港史上截至目前為止入場門檻最高的新股。
海底撈上市進程和諸多連鎖經營公司上市套路一樣，在盈利水平最高、擴張速度最快時上市，給予市場極高的增長預期，但其採用的是門店先易後難的擴張線路，後期隱憂重重。
高速擴張下管理難題加劇 翻檯率能否長久持續存疑
無論幾線城市，海底撈的單店翻檯率已經到了上限，單店平均收入4300萬元，未來盈利的增長只能看開店速度。
海底撈近幾年的擴張速度明顯加快，招股書顯示，這家成立於1994年的餐飲企業到2014年才開到100家店，2015年還只有146家門店的海底撈，在此後三年內，新增了195家，截至今年6月，在全球範圍內有341家門店，到最後實際可行日期擁有362家餐廳。增速也越來越高，去年整年新增了98家門店，而今年上半年就增加了71家。招股書還顯示，海底撈今年計劃再新開180-220家門店。
海底撈從四川簡陽開到北京，擴張節奏越快的時候，張勇就越焦慮。
後來張勇也承認自己在擴張的時候很慌。以前店很少，他可以親自管理，每個店的問題能夠及時解決，管理崗位的情況也都瞭如指掌。現在卻不行了，有些很嚴重的問題都不能及時發現。他說自己常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。
根據海底撈募資用途來看，未來仍然將加大擴店速度
整體上看，海底撈在一二線核心城市、二三線重要城市的擴張壓力不大，但二三線其他城市及以下城市存在較大的壓力。同時，開店密度過於集中，門店之間競爭就更激烈，對現有餐廳的客單價和翻檯率都有影響。
此外，海底撈的另一個重大隱含風險體現在翻檯率上。極高的翻檯率在創造了極高的單店營業收入，然而，一旦翻檯率下降，營收、淨利率均會大幅下滑，對應淨利潤的滑鐵盧。餐飲是競爭激烈、消費者口味可能發生重要變化的行業，極高經營假設一旦被證偽，則海底撈目前的估值水平將出現重大調整。
海底撈作為火鍋餐飲連鎖企業，整體業績是由眾多門店彙集而成，而單個門店業績增長的驅動因素主要有翻檯率和客單價。假設客單價不變，翻檯率越高，就餐人數就越多，既能提高單店銷售額，又能攤薄各類固定成本，提高單店利潤。當海底撈的翻檯率從5-6降低至4時，其盈利能力將下降一半，若再進一步降低，就將掙扎於盈虧邊緣。
目前海底撈的翻檯率截至2018年上半年到了5這個高水平後就很難繼續增長，受限於營業時間和顧客用餐時間，這幾乎沒有提升的空間。
當然，擴張過程中，淨利潤水平受損，是預期之中的事情。作為投資者，關心的是海底撈是否會深陷怪圈，難以自拔。因為港股作為機構扎堆的資本市場，不認空頭支票，更重實際業績。
師徒制模式能否適應飛速擴張的規模有待考驗
海底撈的的核心競爭力是獨特的客戶服務體系和員工管理體系。未來的擴張能力，本質上取決於人才梯隊的培養速度。茅盾的是適合海底撈的勞動力及忠誠度的培養還需要多久？
海底撈向來以獨特的管理模式著稱，併成為餐飲業界學習和研究的對象。招股書中明確闡述了其“師徒家族式”的開店模式，即每個店長只要去開新店，在老店選一名徒弟升任店長，他們就形成了正式的師徒關係。店長不僅可以對本店享有業績提成，還能從徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。這樣的師徒關係不僅是感情聯結，也是利益的裂變。
海底撈在中國一共有三個大區，鄭州、北京和上海，下面再設小區。但是這之間的關係並不是按照地域劃分，天津的店可能由鄭州大區管理，北京小區的經理們負責的門店，可能也遍佈在北京的各個地方——決定一家店由誰管理，要看這家店店長的師傅是誰
“師徒制”的激勵政策，綁定了員工、店長、門店、公司各個環節的利益。
在此薪酬體系下，店長的個人收入與徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關。店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅持公平公正的原則，儘可能多地培養出能力，品行都合格的徒弟店長，並帶領、指導他們開拓新門店。
師徒制能很好地解決現階段的很多問題，但這個體系未來能支撐海底撈走到多大的體量，對海底撈而言，是個非常大的挑戰。
張勇曾說，當員工達到幾萬人的時候，一定要靠流程。但其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定，扼殺了員工的積極性和創造性。如果愚蠢的流程和規定比競爭對手少一點，就能脫穎而出。而矛盾的是，這個流程的制定者就是他自己。
勞動密集和低附加值的特點，決定了海底撈和中國的餐飲企業們，每天都要面對一些很現實、具體的問題，而這些問題的答案，沒有一個是現成的。張勇所面臨的問題，其實也是每一個餐飲老闆都要面臨的問題。
而海底撈的矛盾的地方就是即要要規模化的擴張，又要保證員工的服務意識。或許海底撈焦慮的並不是它的競爭對手，而是它本身的機制體系。
同時，海底撈現在的租金成本遠遠低於同行，但人工成本卻高達30%，如果未來品牌影響力下行，租金成本一旦迴歸，純利勢必會受影響。
在三線及以下城市的業務仍在“成長期”的情況下，海底撈能否“一招鮮”吃遍全國仍是疑問，且面對規模化、標準化、人才培養、食品安全等的考驗，將是未來的挑戰。
此外，低成本市場準入門檻、供應鏈、門店運營、老油處理、環保、廚房垃圾問題、消費者習慣、原材料上漲等因素，只要有一個短板就很難做大規模。隨著門店數量的快速增長，管理和控制的難度也會加大。
通過門店擴張獲取規模增長是海底撈謀求百億美元估值的重要手段，但如果最終擴張失速，導致經營效率的下降，深陷增收不增利的怪圈，公司可能會成為又一個一戳就破的市值泡沫，遠有都市麗人，近有周黑鴨。
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