動勢是領導者最好的朋友
如果你既有激情、方法又有實現偉大目標所需要的人才,但似乎仍不能將整個組織帶往正確的方向,那麼作為領導者的你就沒有發揮應有的作用。如果不能讓事情有所進展,最終你就不會成功。在這種情況下,你需要做什麼呢?你需要看看“動勢法則”,掌握運用領導者最好的朋友:動勢。
白手起家
愛德·卡特莫爾是一個既有天賦又有遠大抱負的人,從小就夢想長大後成為一位動畫設計師和電影製作人,但上大學時,突然覺得自己還不夠優秀。於是,他刻苦努力,並迅速把精力集中在物理和計算機科學上,而且在四年內分別獲得這兩科的學士學位。畢業後,他在波音公司工作了幾年,後來又決定攻讀碩士學位,並且這次他選擇的是計算機科學下的一門新興學科—計算機繪圖。通過系統的學習,他掌握瞭如何在計算機的輔助下繪畫。這又重新燃起了他成為電影製作人的夢想。1974年獲得博士學位之前,卡特莫爾一直都在開發新軟件並尋找機會製作電腦合成的影片。
1979年,著名電影製作人喬治·盧卡斯邀請卡特莫爾擔任盧卡斯電影公司電腦圖形部主任。在接下來的七年裡,卡特莫爾聘請了美國最優秀的技術人員以及其他方面的人才,包括在迪士尼公司工作過的約翰拉薩特。卡特莫爾的小組不斷取得技術上的創新並製作出一些不錯的影視作品,比如《星際迷航》的續集《可汗之怒》(Star7rekI1:TheWta/Khan)。由於這個部門運作的成本太高,卡特莫爾試圖說服盧卡斯讓他試著製作電腦合成影片。然而,當時的技術還不夠成熟,
而且製作這種影片的成本非常昂貴,所以他的努力失敗了。最後,盧卡斯決定賣掉電腦動畫部。1986年,史蒂夫·喬布斯出資500萬美元買下了它,然後又投資500萬美元使這個部門成為一家獨立的公司,並命名為皮克斯公司。
開始公司很難贏利,皮克斯就製作一些展示其技術水平的小短片。它的第一部短片是《頑皮跳跳燈》( Luxo r.),它通過兩盞卡通檯燈演繹家長和孩子之間的故事。那個時候,在展示電腦動畫製作的影片之後,業內專家都會向製作人提出許多技術性的問題,包括他們的算法設計及使用的軟件等。當卡特莫爾和拉薩特被問的第一個間題是那個老臺燈是爸爸還是媽媽時,他們都歡欣鼓舞,因為他們知道自己又向成功邁出了重要的一步。他們明白自己不但與觀眾們聯結在了一起,而且還成功地描述了一個生動的故事,再不僅僅是炫耀新技術了。拉薩特說:
我們肯定沒有足夠的金錢、電腦、人力、時間去做那些眼花繚亂的飛行動作鏡頭以及其他的特技—我們沒有時間花費在這些上面。我們拍的電影只能把鏡頭鎖定而且沒有背景,但是它卻使觀眾們的注意力都集中在電影的故事情節和人物性格上。所以這是第一次應用電腦動畫製作的電影來娛樂觀眾。
廣受好評的《頑皮跳跳燈》獲得了奧斯卡的一個獎項提名。但是卡特莫爾和他的團隊距離製作一部大型動畫片的夢想還有很長的一段路要走。當時公司最大的挑戰就是生存問題。因此,皮克斯不斷地提高動畫技術水平,並獲得了很多的認可和榮譽,包括1989年的第一個奧斯卡獎項。為了實現自己的夢想,皮克斯團隊也開始製作一些電腦動畫廣告(你可能會記得李施德林產品的廣告,那是皮克斯的作品),但是皮克斯還是很難創造出繼續發展的動勢,他們雖然在不斷進步,但速度太緩慢了。
到了1991年,皮克斯終於獲得了業界的信任,他們取得了具有重大意義的突破。公司高層們認為他們已經準備好再前進一大步—製作部一小時的電視專題影片。拉薩特於是接觸了他的老東家迪士尼並提出了這個想法。迪士尼的反應讓他很驚喜:迪士尼提供了一份贊助皮克斯用電腦動畫製作動畫長片的合同。迪士尼會出資贊助計劃,而皮克斯負責製作電影並可以獲得部分利潤。
這樣,皮克斯公司終於有機會實現卡特莫爾的目標了,但公司上下還要繼續努力。他們開始著手製作後來被命名為《玩具總動員》(TySorr)的動畫片,在這個過程中,團隊成員在人物角色和故事情節方面遇到了困難。迪士尼公司要求拉薩特團隊把人物製作得更俏皮一些,但他們總達不到要求。製作了兩年後,迪士尼的首席動畫師告訴他們:夥計們,不管你們怎麼努力修改它,都不會符合我們要求的。”拉薩特懇求迪士尼公司不要放棄,再給他們一次機會把它修改好。“我們要求所有的員工通宵加班工作,在兩個星期之內重新修改了《玩具總動員》的第一場,”拉薩特回憶說,我們把完成的作品交紿地土尼的時候,他們都驚呆了
《玩具總動員》之後的製作過程進展十分順利。皮克斯用了四年的時間完成了這部動畫巨片。但就在這期間,其他的一些工作室用卡特莫爾和他的小組開發的技術製作了一些電影,如《侏羅紀公園》( urassic Park)和《終結者2》(2 minator2)。“這讓我們很溫喪,”卡特莫爾說,“在我們忙於製作迪士尼電影的時候,他們卻因這些動畫電影而獲得好評。可他們使用的軟件都是我們寫的!
儘管旁人還沒有看到這個過程,但皮克斯已經開始創造自己的時代了。《玩具總動員》1995年11月首映之後,所有人都清楚地看到了他們不可思議的成功。四年前和迪士尼公司簽約的時候,皮克斯首席執行官史蒂夫·喬布斯估計:“第一部電影如果是一般成功即票房達到7500萬美元我們雙方都剛好夠本。如果達到1億美元,我們都能賺到錢。但如果它真的能成為大片,賺到2億或以上的票房,我們都能賺到很多錢,迪士尼將賺到更多的錢。”幾乎沒有人能預料到這部影片能取得美國國內1.92億美元、全球3.62億美元的票房成績。
從那時起,皮克斯的能量變得日益強大,而且一直不斷在發展。公司贏得了17個奧斯卡獎,獲得了42項專利權。繼《玩具總動員》之後,皮克斯接連製作了幾部成功的大片:《昆蟲總動員》( A Bug s Life)玩具總動員oy Sto
2y2)《海底總動員》(怪物公司》( Monsters I.28 M0)、《超人特工隊》(7 the Incredible以及《汽車總動員》(Cas)。這些電影在全球共取得了36.7億美元的票房成績!
轉變
有意思的是,當皮克斯產生了動勢的時候,幫助它取得突破的迪士尼公司卻失去了衝勁兒。迪士尼的動畫部陷入了危機。它最後一部成功的動畫片是2002年的《星際寶貝》(Lio是 Stitch)。此外,它還製作了三部高成本低收入的動畫片:《亞特蘭蒂斯》( Atlantis)、《金銀島》( Treasure Planet)和《牧場是我家》( ome on theRange)。迪士尼如何才能再創造出新能量呢?2005年10月成為迪士尼總裁兼首席執行官的鮑勃·伊格爾找到了辦法:他出資收購了皮克斯公司。原來迪士尼幫助發展的公司現在要幫助迪士尼發展了。卡特莫爾成為迪士尼動畫工作室的總裁,拉薩特成為首席創意師。“迪士尼有過兩次鼎盛時期,”卡特莫爾說,“我們將會創造第三次輝煌。
那麼皮克斯公司呢?它將會繼續在卡特莫爾和拉薩特的領導下工作。當你有了巨大的動勢,你就不會讓任何事來阻止它發展。總之,動勢是領導者最好的朋友!
動勢的真相
為什麼動勢是領導者最好的朋友?因為很多時候,成功與失敗的差別就在於有沒有動勢。如果沒有了動勢,就連最簡單的任務也會變成登天難題。微小的問題似乎成了不可逾越的障礙,團隊的士氣持續低落,前景也變得暗淡。一個沒有動勢的組織就像已經停止的火車,它難以前進,即使是軌道上的小木塊都能讓它止步不前。
為什麼動勢是領導者最好的朋友?因為很多時候,成功與失敗的差別就在於有沒有動勢
相反,如果擁有了有利的動勢,你的前景就會一片光明,一切阻礙都算不了什麼。一個有了動勢的組織就像是每小時跑60英里的火車,即使你在鐵軌上建一堵鋼筋混凝土牆,它也會直直地衝過去。要使組織、部門或團隊獲得成功,你必須要學會並在組織內最大限度地使用“動勢法則”。下面是你需要知道的關於動勢的一些常識。
1、動勢是放大器
在體育比賽中,很容易看到“動勢法則”發揮作用,因為動勢的變化是在你眼前的幾個小時內產生的。當一支隊伍狀態出色的時候,似乎每個動作都很有效,每次射球都能得分,而且整支隊伍都不會出現失誤。而當隊伍消沉的時候,不管你多麼努力嘗試多少種方法,好像都不起什麼作用。動勢就像是放大鏡,它使事物看起來比原來真實的要大。這就是我要把它稱做放大器的原因,同時這也是領導者努力控制動勢的原因之一。
動勢就像是放大鏡;它使事物看起來比來真實的要大。
由於動勢有著巨大的影響,領導者都想努力力控制它。因此,在籃球場上，當對方連續得分，越趨強大的時候,優秀的教練會立刻叫暫停。因為他們知道如果任憑對方的動勢發展下去,自己的球隊必定兇多
吉少。
你聽到過球隊在贏得冠軍的重要關頭抱怨球員受傷,或者懷疑整支隊伍的能力,或者徹底改變戰略的嗎?這是不可能發生的。難道是因為沒人受傷、所有事事都很順利?不,其實是因為動勢會加速他們的勝利。一旦產生了動勢,你就不會擔心小問題,而許多大問題似乎也能迎刃而解。
2、動勢可以美化領導者
當領導者有了動勢,人們不但覺得他是個天才,忽視他的缺點,還會忘記領導者曾犯過的錯誤。動勢改變了人們對領導者的看法。人們往往喜歡追隨勝利者。
年輕的領導者通常得不到應得的讚揚。我經常鼓舞年輕的領導者不要灰心。領導者是業內新人時,他們還沒有創造出任何動勢,因此下屬們通常都不會信任他們。約翰·拉薩特從迪士尼跳槽的原因之一就是由於他有很多想法,而迪士尼的主管們,也就是那些優秀電影製片人手下的二級動畫師們想讓他難堪。拉薩特記得一位主管告訴他:“閉上你的嘴,或許你在這裡工作20年後,我們會聽你的意見。”雖然他覺得自己可以比這做得更好。
一旦領導者為組織帶來了成功並凝聚了動勢,人們就會給他更多的讚賞。原因何在?就是因為“動勢法則”。動勢放大了領導者取得的成功,而且讓他們看起來比真實的他們更加優秀。這或許不太公平,但“動勢法則”就是有這種作用
多年來,我一直努力提升人們的價值。通過寫了50本書、講授了數以千計的領導力的課程,我創造了許多動勢,我所做的事情似乎都在往積極的方面放大。我經常說在開始職業生涯的時候,我並不像人們想
象的那麼糟糕。而今天,我也並不像人們讚揚的那麼優秀。為什麼會這樣?就是因為動勢的作用
3、動勢幫助下屬們表現得更好
當一個組織裡有了出色的領導,又有動勢的時候,成員們的潛力就會被激發、鼓舞,從而超水平發揮自己的能力。他們的效率之高甚至超乎自己的預期。如果你還記得1980年冬季奧運會那支美國冰球隊,就會明白我的意思了。那支隊伍雖然實力強勁,但是還沒有奪得金牌的實力。結果他們卻拿到了金牌。為什麼?因為在殺入決賽之前的幾場比賽中,他們連克強敵。這種連連取勝強敵的氣勢在球隊中產生了極大的動勢,使得每個球員的表現都超乎了所有人的預想。在擊敗蘇聯隊後,已經沒有什麼可以阻止他們帶著金牌凱旋歸來了
同樣的道理也適用於商業領域和非營利機構。當一個組織產生了巨大的動勢,所有的參與者都會比原來更成功。讓我來告訴你如何檢驗這句話正確與否:當領導者(特別是中層的)在某個動勢強大的組織裡獲得成功後,離開這個組織,就會猛然發現自己變得很平庸,你就可以明白這就是“動勢法則”在起作用。在一個具有動勢的組織裡,即使是普追人也能超水平表現自我
在一個具有動勢的組織內,即使是普通人也能超水平表現自我
4、掌握動勢的方向要比創造動勢容易
你如果滑過水，就知道要從水中站起來是比較圖難的,而一旦已經站在水面,要掌控滑水的動作就比較容易了。想想你首次滑水的經驗,在你站起來之前,船拖著你在水中前進,這時巨大的水花砸在你的胸膛與面孔上,手痠得使你懷疑自己是否還撐得住,眼看就要放棄了。就在這一瞬間,水的力量突然將你托起到水面上,你竟然滑起水來。這時候你只要輕輕地把全身力量從一隻腳移到另一隻腳上,就可以改變滑行的方向了。這就是領導力動勢作用的寫照。啟動的時候最困難,而一旦開始前進,你會發現真的可以做些驚人的大事
5、動勢是帶動改變最有力的因素
皮克斯公司的故事是動勢作用強大的經典案例。它讓一家資金短缺、人員不足、為生存而奮鬥的公司變成了一個娛樂業的巨頭。在沒能產生動勢的初期,公司上下甚至認為它將只會成為醫療公司的硬件供應商。如果真的變成這樣的公司,它肯定會失去很多極具天賦和高效率的人才。然而,結果卻是它幫助動畫片之父—迪士尼公司再造出新的輝煌。
組織如果有了足夠的動勢,它幾乎就能帶動任何事情的改變。人們往往喜歡追隨勝利者。下屬們願意信任那些已經取得佳績的領導者。人們往往樂意接受改變,只要這些改變是由曾經帶領他們獲得成功的領導者做出的。可以說,動勢使得勝利唾手可得。只有領導者才能夠激發出動勢。
6、創造動勢是領導者的責任
只有領導者才能創造出動勢。追隨者只是追隨著這些動勢。而動勢一旦產生出來,行政人員就能讓動勢持續發展壯大。每一個人都能分享它所帶來的益處。但創造動勢卻需要一個有思想、能組織優秀團隊並激發他人的領導者來完成。如果領導者還要尋求他人來激發自己,那這個組織就有麻煩了;如果領導者等著組織自已創造出動勢,那麼它的情況同樣不妙。創造動勢並讓它不斷髮展強大是領導者的責任。美國總統哈里·杜魯門曾說過:“如果想當廚師卻又受不了高溫,那你還是趁早從廚房出來吧。”但對領導者而言,這句話應改成:“如果無法創造出動勢,不如趁早從領導崗位上下來吧。”
7、動勢從領導者自身產生
動勢是從領導者自身產生的。它可能從領導者的目標、激情和熱忱開始,也可能從他們的能力開始。著名作家埃莉諾·多恩說:“除非火焰已在自己心裡燃燒,不然你不要指望它在別人心裡點燃。”如果你每天都向下屬們展現自己的激情,你就會把志同道合的人吸引到你的團隊、部門或組織裡,而且激勵他們取得成功,到那時你就會看到進步的巨大了。如果這麼做了,你就已經開始創造動勢了,而且聰明的你會明白動勢是領導者最好的朋友。一旦創造出了動勢,你就能達成任何目標,這就是“動勢法則”。
除非火焰已在自己心裡燃燒,不然你不要指望它在別人心裡點燃。——埃莉諾·多恩
挑戰不可能
在我認識的所有領導者中,那些在官僚機構裡努力創造動勢的人是最沮喪的。在這些機構裡,人們通常都安於現狀,止步不前,他們要麼不願意做出變化,要麼不相信可以帶來變化
幾年前我看過一部叫《為人師表》( Stand and deliver)的電影可能你也看過。電影講述了一位在東洛杉磯加菲爾德高中工作的老師傑米·埃斯卡蘭的真實故事。影片的重點雖然在講述埃斯卡蘭特殊的教導能力,可是故事的真實內容卻是闡述有關“動勢法則”的最佳寫照。
在故鄉玻利維亞生活階段,年輕的埃斯卡蘭身上就流淌著教導、激勵及領導的熱血,甚至在小學時代就開始做小朋友的家教,在完成大學學位之前就開始在大學教物理,而且成為城裡最優秀的老師
三十幾歲時,埃斯卡蘭全家移民到了美國。起初幾年他在一家餐館打工,之後,前往羅素電子公司工作。儘管這份工作頗有前途,他卻不滿足,他決定回到大學再修第二個學位,取得在美國教書的資格。埃斯卡蘭心中燃燒著一股熱忱,渴望在人們的生命中帶來更新和變化。
43歲那年,他應聘前往加菲爾德高中講授計算機課程。開學第天,他來到學校時卻發現學校沒有經費購買電腦,因為他的專業是數學,因此他被分派去教基礎數學。儘管非常失望,他仍然決定要教好第堂課,他心中盼望著自己改變人生的夢想不至從指縫間流逝。
與負能量的巨浪搏鬥
從教電腦課換到教數學課,還只是埃斯卡蘭所面臨的最小難題。暑假來面談時感受到的安靜校園,如今卻顯得一片混亂。校規蕩然無存,學生鬥毆事件層出不窮,垃圾及塗鴉滿目皆是。學生們,有些還是從周圍地區來的一些混混,白天就在校園裡遊蕩,結夥滋事非常猖獗。這簡直是老師最大的噩夢。
他幾乎每天都想要辭職。然而由於對教學的熱忱,以及為了提高學生們生活素質的崇高理想,他一直堅持不放棄。同時他明白學校如果不改變政策,學生們一定會遭殃,他們將很快退步沉淪。他只是希望這些學生可以回頭上進。
機會終於來了。當新校長上任的時候,事情開始向好的方面發展。但埃斯卡蘭還想加快步伐。他相信自己能為學生們的生命帶來改變,也相信啟動這個正面影響的契機,就是全校激勵一些最優秀的學生參加微積分課程,這門課可以讓他們為獲得大學學分的AP測試( AdvancePlacement,即美國大學預修課程)作準備。之前,學校也開始組織一些西班牙語的AP考試。有時也會有一兩位學生參加物理或歷史的AP測試。但問題是學校當局沒有一位老師出來領導或推動這件事,而這恰恰就是埃斯卡蘭發揮作用的地方。
微小的起步
1978年秋季,埃斯卡蘭組織了第一個微積分的班級。全校3500名學生當中,他只能挑選出14位合格的學生來上這門課,從開始的那幾堂課他就坦白地告訴學生,為了參加一年後的微積分AP測驗,他們必須做好各項準備。但開學兩週後,學生溜掉了一半,只剩下7名。而那些留下來的學生,水平都不夠上微積分課程。到了第二年春末,班上只剩5名學生了,他們都參加了AP考試,結果只有兩位通過
儘管埃斯卡蘭有點失望,但他沒有放棄,特別是他已經看到了進步的跡象。他深信只要能夠給幾個學生嚐到些勝利的滋味,培養他們的自信,給他們期望,他就能帶動他們向前。他決定為達到這個目標不惜任何代價。如果有人需要激勵鬥志,他可以多佈置些家庭作業或者單挑校隊的選手去比賽手球(埃斯卡蘭從來沒有輸過)。如果有人需要獎勵,他會帶他們去麥當勞餐廳吃飯作為獎賞。如果有人偷懶了,他會盡一切辦法提起他們的興趣。在這個過程中,他自己認真工作,以身作則成為學生們的好榜樣,使他們也不斷要求上進,渴望取得成功
領導者總是想方設法找到那條通往成功的道路。
從一點小進步開始
第二年秋天,埃斯卡蘭又開設了另一個微積分班,這次有9個學生來上課。一個學年後,8位學生參加了考試,其中6個通過了。他因這些進步而欣喜萬分。關於他成功的消息就這樣傳開了,學生們聽說埃斯卡蘭的學生們都獲得了大學學分,於是到1980年秋季的微積分班人數增加到15位學生。一個學年後,大家都參加考試,競然有14個通過。雖然這個進步並不驚人,可是埃斯卡蘭卻看到自己推動的這項計劃正在凝聚動勢
下一屆的微積分班學生增加到18個人,他們成了《為人師表》電影的主角。在電影中,他們就像前兩屆的學生那樣認真學習微積分,有些人每天早晨7點鐘就到學校做功課,比真正上學的時間整整提前了90分鐘。這些學生也常留在學校做功課,一直到下午五六點甚至七點鐘。儘管教育考試中心(ETS)的官員懷疑他們第一次考試的有效性,讓他們重考了一次,但第二次的通過率仍是100
這件事以後,參加埃斯卡蘭數學課程的人數激增。1983年,通過微積分AP測驗的學生幾乎倍增,由18人增加到了31人。第二年,又增加了一倍,人數達到63人。這樣一直持續成長下去,到1987年,有129個學生參加考試,其中得到大學學分的有85人。曾被人們視為“汙水池”的東洛杉磯加菲爾德高中,在全美墨西哥裔的學生通過微積分AP測驗的人數中佔到了27%。
動勢爆炸
加菲爾德高中的學生們都體會到了動勢法則帶來的好處。學校開始開設不同的班級以幫助學生們參加其他科目的AP測驗。經過一段時間以後,加菲爾德高中每年開設正規的AP班,預備學生參加西班牙語、微積分、歷史、歐洲歷史、生物、物理、法語、政府學和計算機科學等科目的AP測驗。
1987年,也就是埃斯卡蘭開始他的計劃之後的第九年,加菲爾德高中有超過325人次的學生參加了AP測驗。更令人無法相信的是該學區以外的居民紛紛申請越區來校就讀,由於能容納的學生人數有限,必須列入等候名單的外區學生竟然超過400人。這所曾在學區被視為最劣等的學校，一度幾乎喪失教育局許可證的加菲爾德高中,如今已經成為全美城市學校中最優秀的三所高中之一。這就是“動勢法則”所產生的威力。
將動勢法則應用於你的生活
1、動勢從領導者自身產生,又從他們那裡傳播出去。你曾經為你領導的組織創造出動勢嗎?你對實現目標充滿激情嗎?你一直都表現出自己的熱忱嗎?儘管不樂意,你會努力激勵別人嗎?你必須用自己的態度和職業道德為下屬們樹立良好榜樣。這通常都需要被我稱為個性領導的方法
2、激勵是創造動勢的關鍵要素。要激發別人的第一步就是清除組織裡所有讓人失去動力的因素。首先要找到在你的職責範圍內,是什麼讓人們失去了激情和熱忱、你怎樣才能消除這些因素,或者至少把它們降到最低呢?完成了這步後,你就可以採取下一步驟:找到那些可以激發人們鬥志的具體要素,最後應用這些要素。
3、你應該慶祝別人取得的成就,這樣才能促進組織裡動勢的發展。把表揚對公司做出貢獻的人定為習慣做法。你不但需要不斷讚賞下屬付出的努力,更要獎勵他們取得的成績。你獎勵得越頻繁,就會有越多人努力取得成功。
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