“攜程旅行網作為專注於旅遊出行的互聯網品牌，經歷了以產品為王到現在以體驗為王的發展過程，原來是經營產品，而現在是經營人心。過去以盈利為主，而現在要為社會創造更大的價值，特別是實現客戶的價值和員工的價值。”在“共創·共生·共贏——2018《商學院》商業領袖高峰論壇”暨“第二屆尋找中國最具價值企業頒獎典禮”上，攜程旅行網首席執行官孫潔在主題為《攜程國際化的創與變》的演講中，表達了攜程網在在國際化的道路上，如何為客戶、為合作伙伴、為員工創造價值的觀點。
從2017年到2018年上半年，在經歷了若干輿論事件後，攜程管理層深刻地認識到企業發展到這個階段，如果還是一味以追求經濟利益為核心，為投資者創造價值，而忽視了企業社會價值的創造，企業的發展就會面臨很多問題。儘管攜程的全球化是一個不可逆轉的過程，但在這個過程中，孫潔認為，為客戶創造價值永遠都是應該放在第一位的，其次，才是為合作伙伴、為員工創造價值。
內部創新孵化&外部投資
創立於1999年10月的攜程旅行網最初進入市場，是以通過互聯網預訂酒店和機票業務起家的，當成為中國領先的預訂酒店和機票的互聯網平臺之後，攜程又進軍度假旅遊領域，此後又開拓商旅市場。在過去19年中，攜程通過內部不斷的業務創新和上市之後的外部併購戰略，成為在線旅遊行業的領軍企業。
“攜程發展越來越快，每天我們在想怎麼激發內部創新。首先，內部要有一個創新的機制，我們年輕的員工平均年齡只有25到26歲，公司非常鼓勵他們創新，他們可以向管理層提交創新計劃，我們會給他們事業部的CTO、CFO等職位，也會給他們各種資源。”孫潔表示。
例如當年做火車票、汽車票業務的CEO僅有26歲。事實上，做汽車票、火車票業務毛利非常低，當初是否上線這塊業務，攜程是比較猶豫的。但是攜程的年輕人拿出了自己的方案，只需要攜程配備6人的團隊，給他們初始資金200萬元的投資，承諾6個月後，每天出票量超過一萬張，攜程支持了這樣的創新計劃。
然而，僅僅過去一個月，整個團隊的出票量就超過了每天1萬個訂單，去年他們向整個集團遞送了3000萬的成交訂單，是一個成績斐然的創新團隊。通過這種創新機制，攜程內部孵化出很多的新業態和新業務。
如果不能通過內部孵化和創新的方式進軍新業態，攜程就會通過資本的方式做一些投資。例如早期，攜程做了很多戰略性的投資，比如在大陸投資了一系列連鎖經濟型酒店，包括如家、漢庭、七天等;在臺灣，則投資了易遊網(ezTravel)，在香港還投資了永安旅遊。2016年，攜程還投資了英國最大的機票比價平臺天巡(Skyscanner)。通過這一系列的投資，攜程打開了世界的窗口，也加快了國際化佈局。
和有些國內企業盲目的“買買買”不同，其實攜程有著清晰的投資脈絡。2012年之前，攜程的投資更多是以價值鏈為主，也就是當時重心發展國內旅遊，在上游產業鏈可以保證給客人有更好的庫存，所以投資了經濟型連鎖酒店。
2012年到2015年，攜程投資的是藝龍、去哪兒網，尤其對去哪兒網的投資屬於對客群分化的投資。2015年到2016年，攜程逐步拓展到國際市場，2015年投資了Travelfusion，2016年做了幾個不同領域的投資包括途風。
從自營到平臺化
從經營模式上看，早期的攜程無論是推出酒店、機票在線預訂業務，還是度假產品和商旅服務，都是以自營為主，所有這些業務都是攜程自己的團隊親自去和合作夥伴去談，這種模式的優勢就是產品和服務品質可控，但劣勢也顯而易見，就是業務和服務覆蓋面不夠廣，響應不夠及時。
從自營到平臺化的發展是攜程的一大轉變，最直接的變化就是很多合作伙伴進入到這個平臺上，很多業務都是由合作伙伴提供，並非攜程親自提供產品和服務。平臺模式的好處就是集成了眾多的供應商，公平公開競爭，價格很有競爭力，覆蓋率也很強。但是服務卻不好掌控，這也是平臺上有時會曝出質量問題的原因。
事實上，隨著平臺上的產品越來越豐富，它的供應商就會越多，供應商多會導致質量參差不齊，這就需要有一個很好的平衡和協調機制。一味追求產品的豐富性也存在問題，比如有的產品價格很低，但是會有另外一些缺點，舉例說它的確認率就很低，客戶的滿意度不高，像這種產品，哪怕犧牲覆蓋率，攜程也會讓它下架。
“我們還是要做中間這一段可控的。平臺也是不斷在摸索，年輕用戶對價格比較敏感，但是如果攜程一味追求最好的價格，商務客人對高質量的保證就沒有了，最難的就是你如何抓住核心客戶層。我們起初重點服務的是中高端商務客戶，然後慢慢往兩端擴展。只有我們的經營體系、客戶服務體系都跟上，才可以做好。一下子擴張得太快，就會有弊端，所以我們要做一些取捨。”孫潔表示。
而第二個轉變就是內部機制。原來攜程的管理是相對集中的，就是大部分重要決定都要CEO親自來決策，面對如此多的產品和眾多的部門，無法做出快速決策，於是攜程就推出“小老虎”計劃，每一個事業部都有它自己的CEO、CTO，決策下放到各級事業部中去，這樣企業第一時間就可以做出很快的響應和決策。
所以一旦外部出現任何突發事件，攜程內部都可以第一時間做出快速的響應，第一時間啟動應對方案。例如，攜程推出的24*7的全球SOS系統，遇到今年的日本臺風、印尼火山爆發、拉斯維加斯槍擊事件，攜程就會在最短的時間內知道客人在哪裡，然後通過電話或者是微信等一切方式聯繫客人，瞭解客人是否出境安全，並盡最大努力保證旅行安全。
重塑企業價值觀
作為一家高速發展的互聯網公司，攜程在成為旅遊行業的領軍企業之後，也面臨成長中的煩惱，一些不利於企業的輿論相繼出現，把攜程推上風口浪尖。這讓企業的創始人和管理者開始思考攜程到底要成為一個什麼樣的企業，是一家為股東創造價值的企業，還是為客戶創造價值的企業。很快，在釐清了思路之後，攜程也做出了改變。
孫潔在接受《商學院》記者專訪時表示，今年以來，攜程在企業價值理念上進行了重塑，那就是以客戶為中心，客戶第一，合作伙伴第二，員工第三，投資人第四，客戶永遠是最珍貴的。“所以我們說CTRIP，C就是客戶，它是最重要的;P是合作伙伴，是為客人提供產品的。原來我們花了很多功夫，在技術上的投資都是針對C端的，現在我們對B端的合作伙伴也要不斷加強投入，幫助他們賦能，他們技術上跟得上，才可以更好地服務客人。”
從員工的評定角度，把“員工以客戶為中心”這個維度做的非常重，哪怕是客人的問題，不是攜程的責任，比如說客人把東西落在酒店了，如果光考核員工的業績跟績效沒有關係;如果考核以客戶為中心，他們就是你的客人，你就要把他的遺落的東西幫他收好，否則就是員工的責任。有了這種理念和考核的要求，攜程的員工就會想辦法把客戶服務提升上去，這種理念才能夠讓攜程不斷地成長，把客戶服務做到最好。
2018-09-19
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