在中國40年波瀾壯闊的經濟改革和開放歷史上，湧現了一大批優秀的企業家，每一位都有獨到之處，無論是從小信佛的曹德旺先生，還是管理理論有獨到見解的張瑞敏先生。
這些企業家的共同特點是，他們不僅是企業的創始人，還長期執掌著企業，對企業產生極其深厚的影響。從某種意義上說，創始人等同於公司。
相比之下，新興的中國互聯網公司的創始人要年輕得多，他們在高管繼任和團隊建設方面反而思考得更加周全。根據阿里巴巴官方的消息，馬雲將於2019年的教師節正式“交棒”，將由現任CEO張勇接任阿里集團董事局主席。
馬雲的傳承計劃引起了全球的熱議和關注，從華爾街到微信朋友圈，從投資界到剁手黨，幾乎所有人都在關注這一話題。從學界的角度看，阿里巴巴式傳承計劃，能夠給我們什麼樣的啟發和思考呢？
在東方的商業環境下，公司的所有權和經營權經常集中在一人手裡，董事長兼任總經理的情況也非常多見。即使是上市公司，也很多將子女選為繼任者的例子。公司治理和企業管理的邊界，對中國的企業來說，並沒有很清晰的界限。而馬雲的這次交班，為中國的公司治理，提供了一個很好的案例和研究對象。
公司管理層的繼任問題，從來都是公司治理和戰略執行中的難點。
馬雲“交棒”的特殊性在於，這是一個創始人執掌的全球互聯網巨頭，而且他正當盛年，可以說沒有任何理由退休。
和他相比，很多知名公司的創始人，包括巴菲特和蓋茨都仍然在管理著公司。因此，深入討論馬雲“卸任”背後的公司治理問題和高管繼任，有重要的商業價值和學術意義。
在過去的十多年裡，越來越多的公司關注有計劃的管理層繼任問題。
國際知名高級人才獵頭公司光輝國際（KongFerry）在其報告《高管繼任的商業挑戰》中就指出，高管繼任對公司的發展提出了很多挑戰。普華永道公司旗下的戰略諮詢公司布茲公司（Boozs& Co.）的研究也表明，有高管繼任計劃的公司，其業績要顯著高於那些沒有繼任計劃的同行。另一方面，沒有計劃的高管繼任或糟糕的接班人都會給公司帶來持續深遠的影響。
無論是國內還是國際，我們都可以找到很多不稱職高管拖累企業發展的例子。即使是微軟這樣的公司，其前任CEO鮑爾默自己也承認他錯過了移動互聯網的發展機會。微軟的董事會也承認，他們在替換鮑爾默上面，決策得太晚了一點。
不同階段公司的管理層繼任問題，對公司的影響不同。哈佛商學院的瓦瑟（Wasserman）調研了3000家創業公司的1萬名創始人高管。通過調研，他發現了高管繼任的兩個規律：第一，超過半數創業公司會在三年內替換高管，不到25%的創始人可以堅持到公司上市。第二，創始人高管離開後，公司的股權價值通常會增加。
關於管理層繼任，我們可以從阿里和馬雲身上學到什麼呢？
在我看來，馬雲和阿里集團在創始人的高管繼任上，做好了幾個方面的準備，極大地為高管繼任和過渡降低了風險。
首先是建立了合夥人制度和員工持股計劃。博利和米恩斯在其經典著作《現代公司和私有財產》中提及，現代公司最大的問題就是所有權和經營權分離後帶來的委託代理問題。解決這個問題是現代公司治理的核心內容。互聯網公司多數都是高科技公司，一方面創新和競爭的壓力要求這些公司解決決策的集中機制，另一方面業績增長要求所有員工的全身投入，如何平衡兩者的關係是互聯網公司治理最大的挑戰。
在解決這一問題上，阿里做了很多創新處理。
阿里巴巴從10年前就開始考慮管理權交接的問題。阿里巴巴合夥人制度的建立，是馬雲從容和底氣的來源。
阿里的規定，合夥人必須在公司工作五年以上才會考慮，合夥人必須具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。合夥人團隊使阿里巴巴不為短期利益所惑，堅定地執行阿里巴巴面向未來的戰略，讓客戶、員工和股東的長期利益得到實現。
公司對相當多的員工提供股票期權的激勵措施。員工持股計劃的實施，極大提升了員工積極性，員工持股向更多級別員工的實施，使得更多員工成為公司的主人。在阿里的合夥人中，有兩位“80後”合夥人。阿里資深總監以上的核心管理人員中，“80後”佔到14%。阿里管理幹部和技術骨幹中，“80後”已經佔到80%，“90後”管理者已超過1400人，佔管理者總數的5%。所有這些數字都表明，阿里的管理梯隊建設和投資於未來和投資於年輕人做得非常好。
其次是有計劃的管理層過渡。創始人高管管理大公司最大的挑戰是，創始人對公司的影響太大。如果突然過渡到繼任者，公司全體員工可能會一時難以適應。
過渡的結構也必須將組織的需求置於中心，將創始人的影響弱化。要平衡好這一點，不是很容易的事情，也是高管繼任和過渡的核心要素。
阿里在管理層繼位的問題上，採取了有計劃分步驟的做法。
馬雲在2013年就辭去CEO；在5年後，CEO張勇已經完全勝任工作的時候，再提出辭任董事局主席。很顯然，這是他的一個長期有計劃的考慮。在過去的五年裡，我們可以看到，CEO張勇和他的團隊很好地完成了董事會和全體股東的要求。
繼任者的能力和資格是市場最大的擔憂。阿里的CEO張勇來自企業內部，他創造性的發明了“雙11”。
這個人為製造的購物節如今不僅是阿里巴巴一年中最重要的事件，更成為全球最為人關注的年度消費事件。雙11是商業文明社會的一個巨大創新，雙十一發展的十年，也是中國商業急劇爆發的十年。在張勇的領導下，阿里在過去五年裡，取得了近50%的複合增長。可以說，這過渡的五年已經證明了張勇的能力，這也是為什麼馬雲可以安心換一種生活的理由。
再次，明晰一致的戰略和執行。
很多中長期的商業戰略，都需要五年甚至更長的時間來執行和檢驗。企業的人才梯隊建設、持續創新，都需要從更長遠的宏觀佈局。阿里的未來戰略非常清晰。阿里巴巴的目的不只是電商平臺，而是想成為包括電子商務、線下零售、智慧物流、網絡支付、大數據和雲計算等在內的數字經濟體。
阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。他們希望成為全球數字化商業基礎設施的提供者。在董事會中，董事長的選擇也是非常重要的。將於明年成為董事局主席的張勇，不僅有多年的財務北京，管理和行事風格也比較沉穩，但又不凡創新（如其主導的雙十一）。張勇在公司有11年的經驗，瞭解公司所有不同業務部門之間的關係，也瞭解馬雲的想法，是很好的溝通管理層和員工，溝通管理層和外部投資人的選擇。
對大多數公司來說，管理層的過渡對董事會而言都是極大的挑戰。順利的管理層繼任可以提升對新領導層的信任，更好的保護股東價值。在創始人兼任管理者的公司裡，向非創始人的管理層轉型困難尤其大。這是因為，創始人和其所開創的事業密切融合在一起了。向新的領導者的過渡，通常意味著組織方向和文化的深刻變化。幸運的是，阿里和馬雲在這方面做了很好的準備。
在馬雲交班後，阿里的接班人團隊會面臨著挑戰。
無論是資本市場還是公司內部，都會期待管理層能夠帶領公司實現持續增長，這不是一件容易的事情。管理層必須在淡化創始人影響的同時，領導和團結所有員工，致力於尋求公司內部的團隊協同效應，去戰勝這些挑戰。（作者：鍾鴻鈞，上海財經大學數字經濟研究中心教授）
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