華 為 求 活
——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》
繼《華為的冬天》和《北國之春》之後，任正非再次強調了華為的根本目標——“活下來”。設想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營銷組織貫徹執行，它們在國內電信市場上的表現會是怎樣呢？作為華為的競爭對手，又會感受到什麼樣的壓力呢？
求生存的策略與求發展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求層次，基於這種基本需求的行為特徵，便會表現得更加簡捷、直接、現實、功利、大膽、果敢。
任正非是一位擅長人文管理的公司領導人，而華為也是一家在塑造共有價值觀念方面頗有建樹的企業。任正非審時度勢，將華為的發展戰略定位成“活下來”，必將刺激華為這個組織共同的求生本能。而由於“內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好”（任正非語），為任正非的求活戰略在華為的管理層和作業層得到貫徹執行提供了堅實的保證。
且不論如何拓展海外市場，在國內電信市場上，華為一定會採取更加特立獨行、激進功利的營銷策略。在“活下來”的最高指示下，在“發揮創造性思維”的鼓動下，各級人員很可能會膽子更大，步子更快，在實際執行中衍生出多樣的求活戰術來。華為的營銷活動將表現出更大的靈活性、攻擊性，給競爭對手造成更大的壓力。而在攪局之後，只要競爭對手應措失當，華為便很可能亂中取勝。
華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來”的戰略更坦率地表明瞭這一點。鑑於華為業已取得的市場地位和經營規模，其激進功利的做法對任何競爭對手都可能是危險的。
思想統一、行動一致的華為體現出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢？
華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡單歸納如下：
1、 根本目標：“活下來”；
2、 能夠“活到最後”，才算是實現了“活下來”；
3、 要“活到最後”，比拼的就是消耗；
4、 拼消耗拼的是現金流；
5、 要有現金流，就必須要有銷售額；
6、 銷售額需要規模保證，即比對手更大的市場份額和合同金額；
a) 實現銷售時，寧可少一些，也一定要保證拿到現金；
b) 為了保證銷售規模，必須保持營銷組織規模，重視普遍客戶關係；
c) 發展海外市場，贏得更大的周旋空間；
d) 用戶將注重選公司而不是選產品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對公司有安全感；
e) 重視發展同盟力量。
任正非的確是一個熟悉中國國情、深諳東方智慧的企業家。遭遇困境之際，中國人往往體現出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負重、委曲求全；而西方人則往往更傾向於“成則為王、敗則為寇”的義無反顧、逞勇爭勝。哪一種方式更為有效，關鍵還在於是否得到用戶、市場的認同。毋庸置疑，國內的運營商和製造商，具有相同的文化背景和民族性格，對前一種處理方式應該是更能相互理解和贊同。而華為只求“活下來”的謙卑姿態，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。
在國內市場上，華為的求活策略主要體現在營銷管理的兩個方面：
1、銷售模式——保持地區經營部規模，發展普遍客戶關係
任正非堅持保持其地區經營部的規模，意味著華為將繼續保持對各層次客戶關係上的投入，追求“每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁”。任正非堅信普遍客戶關係是華為相較於西方公司的競爭優勢，並強調要“改善方方面面的市場關係”，讓各層次客戶對華為寄予安全感。
當前各電信運營商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它製造商的共識。華為追求普遍客戶關係，其獨特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競爭對手，是不是有必要保持一份警惕呢？
2、競爭策略——獲得比對手更大的市場份額和銷售規模
重視市場份額與銷售額，還是重視利潤率，是兩種不同的經營思想，從而也會催生不同的銷售方式和管理制度。華為堅持市場份額和銷售額至上，必然在商務政策、促銷手段上對用戶會更加靈活、柔性；對競爭對手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。
華為對現金流抱以寧少勿缺的態度，會產生相當大的殺傷力。首先，華為可能會採用更低的價格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財務上有更豐富的手段對付用戶。
任正非的講話，從營銷管理角度來看，解決了銷售模式和競爭策略兩個基本問題，為其員工理清了思路，統一了認識。以地區經營部為特色的銷售模式強調建立普遍客戶關係，而以市場份額和銷售額為目的的競爭策略用於贏得迴旋空間。整個求活戰略，與生存本能應有的簡捷明快相對應，既簡潔明瞭，又低調務實，便於理解，也易於執行。
在複雜困難的生存環境中，往往越是簡捷的本能反應，越能更好地應付各種變化。在這個意義上，是不是可以認為：變得少就是變得好？
以“活下來”為目標的華為，就彷彿是一個在嚴冬的雪地裡為獵取食物而不停縱橫馳騁的狼群。在單純的求生本能驅動下，華為面目猙獰，兇相畢露。
任正非(華為公司)：還會封閉多久？
狼的嗅覺+“偏執狂”的執著+“從賢不從眾”的決策理念。WTO將怎樣考驗任正非和他的華為？
深圳華為總部一電梯間。幾個年輕的華為科級幹部在抱怨著公司為什麼不在基地設一個賬務系統，害得他們老為了出差結賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門打開，一個挽著襯衣袖子的人從電梯角落裡不發一言地閃出來，踱出電梯外。這些年輕人面面相覷——他們怎麼就沒注意總裁任正非就在這電梯裡、聽了他們一路的抱怨呢？
僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務系統建立起來了。
如果你據此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。他對直接領導的華為高層，態度往往顯得暴躁和不留情面。據說在某次中層幹部會議上，他對華為財務總監說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”
任正非軍人出身，平時衣著打扮稀鬆平常，據說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領帶還往往不正。
沉默而偏執的核心層
從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面地採訪過他。人們看得到的，只是電信設備製造市場上華為呼風喚雨，從註冊資金兩萬元發展為2000年銷售額220億元，利潤達30億元的電子百強企業。任正非始終是華為沉默的核心推動者。
非常有意思的是，在出色的業績之外，這家電信設備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內企業法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至於後來任正非陸續撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業中人當成範本一樣在網上搜索、研讀。
華為的員工說，任對管理的天才領悟來自於他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什麼，因為那將是徒勞的。
人們對任正非總是能摸準產業脈動的戰略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的“狼”一樣，對市場的近於“血腥”的利潤或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發上，還是他在業界率先作出“冬天”的預言。
但是對人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應。他甚至反覆說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產品，只不過回不了頭而已。”
這是一個百分百的“偏執狂”，與媒體絕對隔離只是其“偏執”的表象之一罷了。
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”
“永不進入”！多麼刺激的字眼！在華為內部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業不能穿上紅舞鞋”。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農民。任的比喻經常和“農民”有關。他總說“華為要鬆土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。”
另一種危險
每年，華為一定堅持拿出銷售額10%以上用於研發投入。這在中國企業裡是高得驚人的。
事實上，中國電信設備製造商從一開始就是與國際大公司進行著激烈競爭，因而練成較強的競爭力，所以WTO對他們基本上是一個利好消息。
但是，也有觀察者指出國內設備製造商面臨的另一種危險：“加入WTO以後，國外設備製造商可能會更多地和進入中國的國外運營商聯合發動進攻，國際通用的定向採購模式是，運營商和少數的設備製造商結成同盟，互相參與對方的業務開發和業務流程設計，從而使單個廠家之間的競爭變成價值鏈間的競爭。比如德國電信和西門子，AT&T和朗訊。”
而且，在全球電信運營唱冷的大調子下，國際電信巨頭的日子都不好過。中國市場由於相對封閉，且開發慢大市一拍，似乎自立於全球都掉進的“電信陷阱”之外。但是市場飽和之前的高速增長必然走到盡頭，而在此之前，這種增長多半會給運營、製造商形成應加大投資的幻象。
形勢易變而脆弱，人們等待著“巨大中華”(也許“巨”已無法與其他三個比肩？)新一輪角逐，實際也是在看這幾家的領袖人物的戰略判斷。人們看到，華為在進一步把戰線向電訊設備產品聚集。2001年，華為將旗下的電氣業務部門——安聖電氣有限公司以60億元賣給美國艾默生電氣，同時，又投資至少4億元進行3G移動通信設備的開發。
在華為內部，任正非一再強調建立起“以流程型和時效型為主導的管理體系”。這幾年，華為不惜巨資，花數億元請IBM等國際諮詢公司來為華為建立企業流程管理體系。
然而仍有人懷疑，一套套的管理體系是否真能將華為改造為決策科學、流程透明的企業？眼下，任正非在華為內部尚無人可替代，而他本人對現代董事會的決策機制之不以為然，從《華為基本法》中顯而易見：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手裡。”
華為目前的股權狀況是支撐任正非權威治理的根本。據說，任本人目前在華為獨佔20%-30%的大股。雖然華為早就將上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的階段。據說，華為內部的財務狀況讓外來的審計部門直呼“看不懂”。
某些離開華為的人說，華為的整個機制依然散發出一種封閉的、極端推崇權威的氣息，而這與一家現代化的高科技公司的格調有些格格不入，這部分導致了華為的員工流動率比較高。
立志成為世界級企業的華為，一定不應該是這個樣子。
任正非：培養一群狼
每年高校分配，都是學土、碩士、博士最焦頭爛額的時候，但深圳華為集團獅子大開口，數以千計地狂招走投無路的天之驕子，而且年年如此。華為現有員工8000人，平均年齡27歲，85％具有大學本科以上學歷，40％是高級研發人員。作為一個新興的通訊企業怎會有如此大的胃口?深入探究，華為每年又有大批的人員離開，高淘汰率是華為的另一副面孔。大進大出的人才體制，保證華為始終是一個新鮮的活體。
華為在招收入才方面並非乘人之危，低價攬才，而是許以高待遇，一名剛畢業的碩士可以拿到年薪10萬元。另外，華為堅持“知識資本化”，員工可以分得自己的股份。在華為的股本結構中：30％的優秀員工集體控股，40％的骨幹員工有比例地持股，lo％至20％的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份根據其“才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾”作出動態調整。
華為集團的老總任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。”為此，任正非堅持人力資本的增值一定要大於財務資本的增殖。這是經濟學上一個最基本的原理：如果一個員工創造100元的價值，給他10元報酬，公司淨得90元；假如一個員工創造了10000價值，不應按同比例支付人力資本1000元，而是3000元。這樣會激勵員工去創造10000元，而企業也得到更多，7000元當然大於90元。如果企業領導人認為企業應得9000元，那麼最終的結果可能是90元。
任正非的理論是：知識經濟時代是知識僱傭資本，知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附於知識，才能保值和增值。
雖然求賢若渴，任正非也認識到青年學生的最大弊病是理想太大，因此他制訂了一項鐵律：反對空洞理想，做好本職工作，沒有基層經驗不提拔。任正非說到做到，進入華為便學歷自動消失，憑個人的實踐去獲取機會。這樣的人才升級制度也被稱作“博上當工人”：“讓他們真正理解什麼叫商品，從對科研成果負責轉變為對產品負責。”
當過工人的博士仍然有機會獲得與學歷匹配的職位，但首先得通過任職資格評價。華為請美國HAY公司作顧問，通過消化吸收，一點一點改進，形成自己的任職資格評價體系。華為的工資分配也是實行基於能力主義的職能工資制。
在華為，每個員丁都可以成為接班人，接班人是廣義的，不是高層領導下臺產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫“全員接班制”。任正非通過這樣的做法，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工，通過無依賴的壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。華為不搞終身僱傭制，自由僱傭可以使每個員工成為自強、自立、自尊的強者。
任正非對每一員工灌輸一種理念，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。正因如此，華為只得保持很高的人才流出和流人量。
什麼樣的人最能適應華為?“企業就是要發展—批狼。”任正非說，“狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。企業要擴張、必須有這三要素。我努力構築這樣一種寬鬆環境，讓大家去努力奮鬥，新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來爭奪市場先機。每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。”
此話聽起來有些血腥，但現實讓任正非覺得更殘酷。華為選擇了技術密集的電信產業，意味著競爭比其他行業激烈。他認為，過去人們把創新看作冒風險．現在不創新才是最大的風險。美國的電子工業全球最強，如今還在迅速增長。為尋找和發展更大的市場．發達國家精心策劃了全球電信私營化和信息產品零關稅，長驅直入發展中國家，以謀取世界市場。與此同時，江總書記於1998年10月26日在美國宣佈我國將加入信息技術協定，中國的信息工業被推到了世界市場競爭機制的最高形式。任正非深知，完全要憑華為集團的實力參與跨國集團在中國市場的競爭，就像一個剛離開母親的孩子要與狼搏鬥。只有迅速讓孩子們也成為狼。
“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。”任正非由衷而言。
“它的崛起，是外國跨國公司的災難。”這是英國經濟週刊《經濟學家》對華為集團的評價。成立於1988年的的華為集團，是一家專門從事通信設備的高科技企業成立後的11年裡，華為和幾家國內程控交換機生產廠家一起，從跨國電信公司手裡奪回半壁江山。
自1994年起華為集團連續被評為深圳市開發型高新技術企業綜合排序、利稅排序第一名。華為還是國家火炬計劃重點新產品試製鑑定計劃項目承擔企業和中國工商銀行“AAA”級信用企業。華為於1996年10月獲得國際權威記過挪威DNV和中國SQCC兩家ISO9001認證。
雖然成績顯赫，華為集團的老總任正非卻是新聞界的神秘人物。在華為，他崇尚“全力智慧化，知識資本化。”
神秘強人任正非
不久前，一篇《華為的冬天》，挾帶著互聯網料峭的寒風，在IT界迅速傳播開來，吸引了業界和眾多媒體的注意力。很多人都提出了同一個問題：華為正如日中天（2000年全國電子百強銷售額第十、利潤第一），總裁任正非緣何發出如此悲觀的論調？眼下的華為到底發生了什麼？13年保持神秘身份的任正非究竟是個什麼樣的人？失去了任正非的華為將會是什麼樣？
據說，自1988年創建華為以來，任正非從未接受過媒體任何形式的採訪，留給人們的只是一個"神秘強人"的印象。果然，當記者撥通了任正非秘書的電話，得到的回答很乾脆："採訪任總是不可能的！"
上篇：解讀神秘13年
打開華為公司的網站，只有簡略的公司介紹和大量的產品新聞報道。從記者所收集到的資料，也無法瞭解任正非個人的詳細情況，和華為創業至今的整體脈絡。讀者可以看到的情況如下： 任正非，在母親的口中又稱"非非"。生於1944年，出生地不祥。中共黨員。文革後期入伍，兵種是基建工程兵。1982年中共十二大開完後，因裁軍離開軍隊。到地方後，在一家電子公司做經理，被騙。
1988年在深圳創建華為公司。網上資料顯示，註冊資金為2萬元。知情人士透露創業資金來源為借債。主業是代理交換機。
創業初期實行員工持股。辦法是公司給股份，員工出錢買。
4年之後，銷售額達到1億元，那一年華為有了100多名員工。同年，從一個代理商轉向交換機生產商。
1998年銷售額達到89億元。1999年為120億元，利潤為17億元。2000年增長83．3％，為220億元。產品涵蓋寬帶交換、移動通信、光傳輸三個領域。國內有33個辦事處；在40多個國家建立分支機構。這一年，任正非56歲。2001年，銷售額目標為370-380億元。
基本信念---"活下去"
在《華為的冬天》裡，任正非用三個字描述了華為的根本目標---"活下去"。他說："市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈"。如果不瞭解任正非的成長經歷，也許你很難理解他為何要這麼說。
在三年自然災害時期，任正非對飢餓的感受是深刻的。那時家裡實行嚴格的每餐分飯制，控制所有人的慾望，以保證每個人都能活下來。任正非說：如果不是這樣，總會有一二個弟妹活不到今天，我真正能理解"活下去"這句話的含義。
到了文化大革命時期，任正非家更遭受了比身痛要嚴重得多的"心痛"。《我的父親母親》這樣描述：在橫掃一切牛鬼蛇神的運動中，他（任的父親）最早被拋出來，反動學術權威、走資派、歷史有問題的人……，萬劫難逃。任正非總結道："物質的艱苦以及心靈的磨難，是我們後來人生的一種成熟的機會。"
一位已經離開華為的高層人士說，其實任正非十幾年來一直生活在"冬天"中，好強的性格使得他在華為這些年的飛速發展中，始終在壓力和危機的旋渦裡高速運轉著，無論哪個方面稍有不慎，都有可能招來"殺身之禍"。
管理方略---軍事化＋《基本法》
華為在13年的發展歷史上有兩個階段的"活法"。
一是軍事化管理。
任正非的軍人風格在管理上也可見一斑。據上面提到的那位高層人士介紹，創業初期，每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作，睡覺用的。這種做法後來被華為人稱作"墊子文化"。
軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會後，會場的地上沒有留下一片垃圾，乾乾淨淨。
對於企業的軍事化管理色彩，不少老總都認為必須這麼做。企業不嚴格就沒辦法管理。反過來，也有人認為，創業初期，企業家的一些軍事化作風，可以起到明顯的作用。當企業形成一定規模後，僅僅依靠軍事化的做法就難以為繼了。
任正非也許也意識到了這樣的問題。於是從1996年起，他聘請了中國人民大學的專家起草華為《基本法》。其間4易其稿，並經全體員工一起討論，終於在1998年3月通過了這部長達16400多字、包括6章103條款的《基本法》。
處事風格---面對公眾保持沉默
自《華為的冬天》面世後，敏感的媒體愈發地想掀開強人任正非那層"神秘"的面紗，但是幾乎所有約見都被無情地拒之門外。13年來，任正非還沒有接受過任何一家媒體的專訪，目前各個媒體和網站上關於華為的是是非非、譭譽參半，大多是大家分析和猜測的結果。
記者曾就蒐集到的一些關於華為的資料中發現的矛盾和疑慮，向其負責外聯的發言人詢問並試圖加以求證時，得到的是意料之中的拒絕。不甘心中一遍又一遍地追問，那位發言人無奈地說：請你不要那麼執著，我是不會再告訴你什麼的。
在《我的父親母親》中，任正非的母親"對譽不感興趣，對一些不瞭解華為真實情況的文章卻十分擔心"。任正非對母親解釋道：我們不是上市公司，不需要公示社會，我們主要對政府負責，對企業的有效運行負責。他們主要是不瞭解，我們也沒有介紹，瞭解了就好了。"母親舒了一口氣，理解了我的沉默。"
可以說，任正非這種寵辱不驚的心態是在部隊裡養成的。那時由於受父親身份的影響，他的部下多次獲得一等功、二等功，只有他也從未得過嘉獎。"我心中也從未有過不平，我已習慣了不得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養。"
身價之謎
華為2000年在電子百強中銷售額第十，利潤卻位列第一，有不少人猜測任正非一定很有錢。福布斯全球雜誌公佈的結果也表明，任正非在"福布斯2000中國最富50人"中排名第三，"據估計，華為公司的總價值為100億美元，估計任正非擁有價值約5億美元的股權"。即任正非擁有華為5％的股份。對此，任正非在《華為的冬天》裡作出了反駁：有美國媒體說我公司富得流油，還說我有多少錢。我看公司並不富，我個人也沒有多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最瞭解，我常常被人誤認為是老工人。財務對我最瞭解，我去年年底，才真真正正還清了我欠公司的所有帳。當然我買了房子買了車。
為此，記者撥通了福布斯中國地區調研員胡潤先生的電話，詢問在任正非從不向外界公佈其財產狀況的情況下，他是通過何種渠道或根據何種資料得出此數據。胡潤避而不談，只強調說有關他的一切都無可奉告。問及數據的可靠性時，胡潤說既然已經公開發布了，我是能負責的，但是要申明的是我也只是估計出來的。
似乎沒有人知道這方面的真相。一位高層人士說，他也不知道，知道也不會告訴記者。但是，不管任正非從華為得到多少，都是他應得的。
下篇：冬天有多遠
任正非每年都要作一個本年度管理十大要點的講話，但是2001年的講話卻格外長（11200字）。並且在十大管理要點中，有6點是論述幹部體制的臃腫以及可能帶來的大企業病。任正非預計"我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年"，希望員工"面對變革要有一顆平常心"。這也許就是對"冬天"的某種暗示。
除了管理，業務滑坡對任正非來說可能更是迫在眉睫。《華為的冬天》開門見山就是"公司所有的員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦"，任正非給的"預警"，並非空穴來風。
2000年底，華為預計2001年在寬帶交換、光傳輸和移動通信3個業務領域的銷售額將達到370億-380億元，據可靠消息來源，其中單是傳輸類產品的銷售額就要超過200億元，且大部分出口。但是據華為內部人士透露，在2001年初，根據"市場萎縮"的"理由"，華為開始大幅度調整計劃，傳輸類產品的銷售額指標正被逐步降為80億-90億元，且能不能達到還很難說。在這種情況下，華為2001年銷售總額達370億-380億元可能就會成為一幅"遠"景了。
"人治"下的"法治"
除了《基本法》，任正非還在1998年巨資請進IBM顧問公司、美國TOW ER公司、M ERCER公司等管理諮詢公司，希望建立世界級管理體系，實現以"法"治企。但是在《基本法》的字裡行間和採訪的結果看，華為目前的管理狀態是"人治"下的"法治"。
在《基本法》中，可以看到這樣"奇怪"的字句："決策的原則是，從賢不從眾……報告中要特別註明討論過程中的不同意見……公司總裁有最後的決策權。"這個"奇怪"的原則透露給大家的信息是：大家都同意的決策不一定是正確的，因為"真理往往掌握在少數人的手裡"；而在那些"特別註明"的不同意見中，誰代表了"真理"，誰是"賢"人，則由任正非說了算，因為"總裁有最後的決策權"。
《基本法》作為企業的基本大"法"，初衷是"為華為制定綱領性文件"，但是卻涵蓋了研發、生產、銷售、行政、人事等各方面的細節，成了一部貫徹任正非管理思想的具體"管理條例"。103條對員工和中高層管理者行為以及各業務領域的詳細規範，使得中間層的管理空間減縮到最小，管理能力能不能得不到充分發揮和施展，非常令人懷疑。
在《華為的冬天》裡，任正非這樣描述他的幹部："現在流程上運作的幹部，還習慣於事事都請示上級。"可見，每一層幹部對上級有很大的依賴性；其二，事事請示，不恰恰說明下層的管理空間小嗎？
接班人成了懸念
57歲的任正非患有嚴重的糖尿病。他清楚地意識到"我將會逐步推出歷史舞臺的"。《基本法》明確規定：華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。這說明任正非很早就在考慮接班人問題。但是他所提倡的"全員接班"偷換了"接班人"的概念。按慣例，"接班人"一般指企業的下一代"領導人"。如果是這種概念的話，人們不禁要問：任正非的接班人到底是誰？
華為的一位高層人士說，任正非很明白：如何在華為培養出具有獨立思考能力、創造性、能獨立操作企業並能應付企業發展中出現的各種困難的企業家式人物，是華為進一步發展的關鍵。但是到目前為止，人們所看到的華為仍然只有"任正非"這塊金字招牌。
那位高層人士還說，太強勢的企業家有可能會影響年輕人的成長。在任正非的"強勢"之下，所有的人都黯然失色。他還說，在管理層進行決策討論的時候，面對任正非咄咄逼人的態勢，有不少人在畏懼的心態下，有獨立的見解也不敢發表，一是因為自己的看法不一定對，二是因為任正非總是有英明果斷的眼光，由他來決策就足夠了。
不上市能撐多久？
自從華為開始在通信領域展露頭腳，並一路領先，再加上每年幾乎成倍增長的銷售額和高利潤，"華為為何不上市"的問題就漸漸地浮出水面了。
為此，記者採訪了現在仍在華為工作的員工、為華為的管理做顧問的學者，以及已經離開華為的高層人士。
他們一致認為華為不上市是因為華為自己能解決資本的問題，不需要上市融資。他們說，華為目前資本的來源主要是每年的高額利潤和良好的資信所帶來的銀行貸款，華為去年的資產負債率為52．3％。除此之外，華為從創業初期就實施員工持股的措施，目前已有70％－80％的員工持有公司的股份。每股都是員工出錢買的。也許這對華為來說也是一筆不小的資金吧。
但有人卻分析認為，華為不上市的最終原因是：公司已發行的股份為大股東所把持，不願意因上市而使股權分散。華為否定這一原因的理由是：公司是屬於全體員工的，其股本結構為：30％的優秀員工集體控股，40％的骨幹員工有分量地控股，10％－20％的低級員工和新員工適當參股。而這些員工股份的持有總比率，人們始終無從得知。公司的最高管理層所持有的股權份額則更是不能涉足的"禁地"，甚至有人談"股"色變。
但是，華為一位負責外聯的發言人說我們一定會上市的，在未來的某一天。那麼華為在上市之前，等待的到底是什麼呢？一種表示懷疑的觀點認為，華為雖然立足於只做通信設備的供應商，但是，目前的產品線過長，必然對資金要求很高，一旦利潤下降勢必影響銀行貸款的資信。如果資金鍊條繃斷，後果不堪設想。
創新是華為發展的不竭動力
“創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力”。江澤民總書記的這句話給華為人極大的激勵和鼓舞，也使我們看到了祖國燦爛的前景和希望，更加堅定了不斷創新的信心和決心。今又學習江總書記在兩院院士大會上的講話，聯繫華為十年的發展歷程，我們深有感觸。華為自始至終以實現客戶的價值觀為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的技術創新與管理創新。在實踐中我們體會到，不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。
一、十年回顧，不創新才是最大的風險
回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落後一點點，就意味著逐漸死亡。
華為是在艱難的學習中成長起來的。十年前，華為十分落後，當時黨中央發出號召，要發展高科技，連我們自己都缺少信心。十年來，在黨的政策一次又一次牽引下，華為經歷了艱難困苦的奮鬥，終於在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入服務器、112測試頭……等領域開始處於了世界領先地位；密集波分複用DWDM、C＆C08iNET綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統產品擠入了世界先進的行列；明年華為的寬帶IP交換系統以及寬帶CDMA也將商用化。這標誌著在黨的領導下，一群土生土長的中國人，爭得與世界著名公司平等的技術地位，為偉大祖國爭了光。
在華為創業初期，除了智慧、熱情、幹勁，我們幾乎一無所有。從創建到現在華為只做了一件事，專注於通信核心網絡技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。敢於將雞蛋放在一個籃子裡，把活下去的希望全部集中到一點上。華為從創業一開始就把它的使命鎖定在通信核心網絡技術的研究與開發上。我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原則，形成局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤又投入到升級換代產品的研究開發中，如此週而復始，不斷地改進和創新。今天儘管華為的實力大大地增強了，但我們仍然堅持壓強原則，集中力量只投入核心網絡的研發，從而形成自己的核心技術。使華為一步一步前進，逐步積累到今天的世界先進水平。
有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新。回想起來，若不冒險，跟在別人後面，長期處於二、三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，也不會取得這麼快的發展速度。
二、創新的內、外動力
華為的發展得益於偉大的改革開放時代，得益於黨和政府的技術創新政策。華為發展的十年時間，正是祖國經濟大發展，人民生活不斷改善，信息消費不斷增長的時期，這為華為提供了生存與發展的空間。離開了時代的進步和社會經濟環境的改善，華為縱有技術進步也難以生存。
同時，這十年，也是西方著名公司蜂擁進入中國的十年。其實他們不僅是競爭者，更是老師與榜樣。他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。世界範圍內的競爭者的進步和發展咄咄逼人，稍有鬆懈，差距就可能再次拉開；而且國內同行的緊緊追趕，使我們不敢有半點惰怠，客觀上促進了我們的快速進步。既競爭、又合作，是21世紀的潮流，競爭迫使所有人不停地創新，而合作使創新更加快速有效。我們不僅與國內競爭對手之間互相學習，而且與朗訊、摩托羅拉、IBM、TI……等十幾家公司在未來芯片設計中結成了合作伙伴關係，為構建未來為客戶服務的解決方案共同努力。
競爭對手多方位、多層次的競爭，逼得華為不敢有任何一點疏忽。稍有不慎就會落後。當我們拼死拼活往前趕的過程中，公司就不可能出現太胖的羊、太懶的羊。一個充滿危機感，又有敏感性，又無懶羊拖累的公司是一定能生存下來的。要達到這樣的境界，不僅技術上要不斷創新，更要管理上不斷創新。
這十年，營運商始終是華為的良師諍友。他們在我國通信網絡的大發展中，在與西方公司的談判、招標、評標中，練就了一種國際慣例的職業化水平。用這種職業水準來衡量每一家競標者，使得我們的標書規格差一點，就不可能入圍，更不能中標；特別是我們的解決方案，要在先進性、合理性，低成本、高增值，優良的服務上與西方公司進行綜合比較才有可能入圍。他們的苛求，迫使我們山溝溝的游擊隊，也不得不迅速國際化。他們對網絡的理解，遠遠超過我們年輕的研發人員。一次一次又一次的談判、技術澄清，就是一步一步又一步引導我們的青年人真正讀懂技術標準，讀懂客戶的需求。我們一群土生土長的青年人，很快成為了世界領先產品的開發者，要感謝他們的引導。他們象嚴厲的諍友，逼著我們一天一天進步，只要我們哪天不進步，就可能被淘汰。他們處處時時拿我們與西方最著名公司進行比較，達不到同樣的條件，就不被選用，逼得我們只有不斷地努力，必須趕上和超過西方水平。沒有他們的嚴厲和苛求，我們就不會感到生存危機，就不會迫使我們一天也不停地去創新，就不會有今天的領先。當然也由於我們的存在，迫使西方公司改善服務、大幅降價，十年來至少為國家節約了數百億採購成本，也算我們對他們的一個“間接”貢獻。
在這種激烈競爭的外部環境下，華為如何提升自己的核心競爭力，使自己也可以持續生存下來呢？
華為矢志不渝地追求企業核心競爭力的不斷提升，從未把利潤最大化作為目標。核心競爭力不斷提升的必然結果就是生存、發展能力不斷被提升。我們認識到，作為一個商業群體必須至少擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源。因此，首先，必須堅持以客戶價值觀為導向，持續不斷地提高客戶滿意度。客戶100％的滿意，就沒有了競爭對手，當然這是永遠不可能的。企業唯一可以做到的，就是不斷提高客戶滿意度。提升客戶滿意度是十分綜合複雜的，要針對不同的客戶群需求，提供實現其業務需要的解決方案，並根據這種解決方案，開發出相應的優質產品和提供良好的售後服務。只有客戶的價值觀，通過我們提供的低成本、高增值的解決方案的實現，客戶才會源源不斷購買我們的產品。歸結起來，是企業必須管理與服務不斷改進。其次，企業必須解決貨源的低成本、高增值。解決貨源的關鍵，必須有強大的研發能力，能及時、有效地提供新產品。由於IT業的技術換代週期越來越短，技術進步慢的公司可能市場佔有率會很快萎縮。因此，迫使所有的設備製造商，必須世界領先。IT業每49天就刷新一次，這對從事這個行業的人來說，太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源是時間，要在十年內走完他們幾十年已走過的路程。華為已提供了7種產品世界領先，4～5種產品為業界最佳之一，這是一代又一代的創業者以生命消蝕換來的。
1999年，世界權威電信諮詢機構Dittberner公司在其年度報告中指出，“華為的C＆C08交換機在全球網上運行量在業界排名第九位”，華為因最新推出iNET綜合網絡平臺，被Dittberner公司稱為“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。是黨和政府營造的宏觀發展環境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規模和水平。
三、堅定不移地提升企業的核心競爭力
信息產業進步很快。它在高速發展中的不平衡，就給小公司留下了許多機會。不象一些傳統產業，如飛機制造，它的設計理論已進入經典熱力學，大公司充滿了經驗優勢。而且數十年來，他們申請了無數的專利，使這種優勢法律化。繞開專利，製造成本就會很高，沒有競爭力。完全購買人家專利，如何能夠超越。沒有一場技術革命，沒有新的技術突破，超越這些傳統公司，越來越困難。而且，你沒有理由一定會比他們做得好。
而信息產業不同，昨天的優勢，今天可能全報廢，天天都在發生技術革命。在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。華為知道自己的實力不足，不是全方位的追趕，而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵，形成自己的核心技術。在開放合作的基礎，不斷強化自己在核心領域的領先能力。
公司一萬五、六千員工中，從事研發的有七、八千人。而且四、五千市場人員，又是研發的先導與檢驗人員。從客戶需求、產品設計到售後服務，公司建立了一整套集成產品開發的流程及組織體系，加快了對市場的響應速度，縮短了產品開發時間，產品的質量控制體系進一步加強。在硬件設計中，採用先進的設計及仿真工具，加強系統設計、芯片設計、硬件開發過程質量控制體系、測試體系的建設，並在技術共享、模塊重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件進步水平的芯片方面，我們進行了巨大的投入。目前，公司已經設計出40多種數字芯片，幾種模擬芯片，年產500萬片。設計水平也從0.5微米，提升到0.18微米。擁有自主知識產權的芯片，極大地提升了硬件水平，降低了系統成本。
軟件開發管理的難度在於其難以測評和過程的複雜性。公司堅持向西方和印度學習軟件管理辦法，在與眾多世界級軟件公司開展的項目合作中實踐、優化。我們緊緊抓住量化評估、缺陷管理、質量控制、項目過程以及配置管理等SEI－CMM軟件能力成熟度的標準要求，持續多年地進行軟件過程的改善實踐。目前，華為的軟件開發能力有了質的進步，完全具備高質量、高效率的大型軟件工程作業能力。迄今為止，已成功開發出多種大型複雜的產品系統如C＆C08交換機、GSM、數據通信和智能網等，其軟件規模均接近千萬行源代碼，由數千人在2～3年的時間跨度內，分散在不同地域協同完成。
核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。
近兩、三年來，公司投入了巨大力量，在國際顧問公司的幫助下，建設企業的IT。管理已經開始有進步，但還是遠遠不夠。
管理的創新對高科技企業來說，比技術創新更重要。華為在發展中還存在很多要解決的問題，我們與西方公司最大的差距在於管理。四年前華為公司提出國際接軌的管理目標，同時請來西方顧問在研發、生產、財務、人力資源等方面做長期合作，在企業的職業化制度化發展中取得進步，企業的核心競爭力得到提升，企業內部管理開始走向規範化運作。
華為持續每年提取大於銷售收入的15％用於研究開發，繼續把最優秀的人才派往市場與服務前線，通過技術領先獲得機會窗的利潤，又將利潤用於研發，帶動更多的突破，未來十年一定是華為大發展的十年。華為的員工平均年齡27、8歲，十年後才37、8歲，正當年華，他們前赴後繼，繼往開來，一定會在未來十年內推動華為的發展與進步。
馬克思說過，在科學的入口處正象地獄的入口處，這是那些把有限的生命投身於無限的事業中，歷經磨難的人，才能真正感受到的。創新雖然艱難，但它是唯一的生存之路，是成功的必經之路。
四、在中國共產黨的領導下，我國一定會進入世界強國之列
值得慶幸的是，華為趕上了改革開放的好時期。黨和政府實施的“科教興國”戰略和可持續發展戰略，以及國家創新體系的建立，為華為的持續創新注入了強大的動力。
黨的十二大提出了要提高全民族的文化素質，奠定了科教興國的基礎，推動了創新的發展。這廿年來，體制、機制、科技……的創新不斷深化，促進了經濟的快速發展。這一切成就都是在黨的正確領導下所取得的。我當時雖然參加了十二大，但對提高全民族的文化素質的理解並不深刻，隨著國家撤消基建工程兵集體轉業到地方的十幾年來，才逐步理解了黨的號召的深刻涵義。
江總書記近年來在多次講話中透徹闡述了科教興國、創新、民族進步的深刻內涵，使我們一步又一步的更加理解了黨的政策與方針，更加堅信發展的步伐。
中國共產黨經歷了50多年的執政努力，把一個貧窮落後、一盤散沙的舊中國，建成了一個民族團結、國家統一、步調一致、協作有效的初步繁榮的中國。中國共產黨不斷地在實踐中豐富與發展自己的理論，引導全國人民努力建設繁榮富強的祖國。特別是江總書記的“三個代表”鮮明地指出了新時期黨的建設的綱領與方向，更加有力地領導著我們走向新的勝利。
廿一世紀，中國將會快速發展，國家更需穩定，唯有共產黨才能使國家穩定地發展。我接待過幾個俄總統顧問、東歐一些國家的總統顧問的來訪，他們非常羨慕中國在共產黨的領導下，實現了基本的市場經濟。他們的感慨，使我們由衷地感到生長在祖國的幸福。
華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業文化，把國家前途、民族命運、企業的興衰、個人得失、家庭幸福看成一條生命鏈。我們倡導全體員工除了努力提高自己企業的核心競爭力外，積極參加各類社會活動，支持社會進步的各項舉措，提高自己的精神素養；積極關心國家，支援希望工程；積極參加搶險救災，熱情捐贈；積極幫助貧困學生完成學業……。
現在是中華民族幾千年來最好的發展時期。 黨和政府實施的“科教興國”戰略和可持續發展戰略，以及國家創新體系的建立，為“振興中華”注入了強大的動力。新的世紀，命運掌握在中國人自己手裡。我們只有做出實實在在的成績，才無愧於這個時代，無愧於千百年來中華兒女國富民強的夢想。華為人將在技術和管理上不斷創新，爭取在不遠的將來，趕上和超過西方公司。
風度是一種成功
華 為 人 報 殷志峰
成功不一定意味著風度，而風度卻是一種成功。
什麼是風度？舉止瀟灑，言談風雅，這只是冰山的水上部分；風度的實質是：對己，在壓力下能保持從容的心態，面對突發事件較好地控制情緒；對人，能做到與人為善——真誠，寬容，大度，不斤斤計較，不遷怒他人。
風度是一種成功，為什麼？因為在當前競爭激烈的生存發展環境中，處處是誘惑和壓力，人們的慾望受到刺激、擴張進而受挫後，導致的心理病菌的產生、擴散和交叉感染，在所難免。在這樣的環境中，要求一個人能入局而不為局所迷，時常保持理性的心態，是很具挑戰性的。那些面對強大對手的進逼，仍能“羽扇綸巾，談笑間，檣櫓灰飛煙滅”的將帥，那些自己承受著尖銳的生存壓力，仍能為大眾吶喊“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏，吾廬獨破受凍死亦足！”的窮書生，雖然身世各異，但成熟豁達的品格，同樣的令人尊敬和嚮往。
勝人者有力，勝己者強。在壓力下能夠保持風度，意味著對自我心理弱點的征服，意味著人格的提升，這當然是一種成功，一種大大的成功。
缺乏風度的“成功者”只成功了一半，因為他只贏得了向外的擴張，而沒有贏得向內的征服；顯然，對外擴張只是手段，對內心的征服和昇華才是歸宿。一個人如果在名利上有了一定的收穫，但和周邊相處，卻不能與人為善，寬以待人；而是經常向周邊釋放消極的因子，成為心理疾病的一個傳染源，導致社會微環境的惡化。他——，能算真正的成功者嗎？
沒有徵服自我的人，終究是慾望的奴隸。一個沒有獲得心靈自由的人，可以算作真正的成功者嗎？
人性是善的，但也有其脆弱的一面。社會心理學上有一個著名的“踢貓效應”：經理接到客戶的投訴，立刻打電話對出差在外的下屬大發脾氣；下屬回到酒店，對服務員的一點失誤惡語相向；服務員回家後，罵孩子淘氣；小男孩沒人可罵，就對一隻路過的貓踢了一腳。 看看這個“踢貓效應”，其實心理疾病的傳染，可以在其中的任何一個環節被阻止。如果經理、下屬的品格較成熟，對社會心理疾病的傳染有較強的免疫力，還會導致疾病的進一步擴散，殃及無辜的服務員、孩子和貓嗎？
如何成就我們的風度？ 蛇口風華電影院的牆上有一句名言：偉大的人格，才有偉大的風格。而圓滿的人格是通過加強自我修煉獲得的。讀好書，交好友，從事有益社會的職業，懷著對生活的熱愛參加好的業餘活動，都是自我修煉的佳徑。
不是每個人都可以獲得名利的成功，但每個人都可以修煉風度的成功。
古人曰：克己，復禮，為仁。仁就是與人為善，相處中使周邊如沐春風。在此心態下的批評，一定是真誠的幫助；在此立意上的競爭，一定是有利於共同發展的互相促進。這種堂堂正正，從容不迫的風度，如同金黃的葉子搖曳在晚風的原野，給周邊疲倦的心靈以慰藉和鼓勵，演示著存在的價值和生活的意義。
這——，又怎能不是一種成功？
成就我們的風度吧。
（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
閱讀更多 人力資源實戰鄧玉金 的文章
