雖然受到過眾多熱捧，但華為一直都在死亡的邊緣。比如比較明顯的市場部大辭職、錯過小靈通時代等，為什麼它死過幾次沒死成呢？這個背後是有共通性的。
■ 分享：蔣偉良 ■ 整理：喬諾之聲
任總的一篇文章《在理性和平實中存活》，談到華為的宏觀商業模型和微觀商業模型，宏觀就是不停的做變革，讓這個組織變成流程型組織。他補充了一句話，說華為企業管理的目標就是要變成流程型組織。
不過我們談商業模型經常會說這一模型就是個賺錢的模式，就是你盈利的來源，就是你的市場、你的定位，為什麼說流程型組織是華為永遠的宏觀商業模式？這是第一個問題。
第二個問題，華為的微觀商業模式，任總說要用一些有限的有價值的方法論來驅動華為的變革。
什麼叫有限？什麼叫有價值？
任總補充，他說管理的流派太多，管理很容易把大家搞的很混淆，所以我們是抓取很少一部分在這個階段對我們有用的東西。華為抓的是流程再造，是組織變革，是集成型產品開發、集成供應鏈、柔性組織、人力資源，
抓有限的這幾個方法論也許就能把組織做成功，而不是學德魯克、明茨伯格的所有管理。
華為用什麼方法論進行變革？
其實，華為所有的理論和方法都不是華為自己的。
任總堅決反對華為的東西，華為的東西就是世界的東西，是把別的公司失敗和成功的奧秘拿過來，再結合我們的實際情況來做的思考。所以我們從來不說華為有任何理論華為有任何方法，因為我們沒資格。
任總說管理者的東西可能跟物理不一樣，是不能夠亂學的，可以學，但是一定要慎用，要準確用，不能亂用，因為管理流派非常多，一個大師就可以搞出一個管理流派，你就應接不暇，天天搞管理，一定要用有限的方法論去驅動公司的變革。
越是冬天，優秀公司越開心，“變革管理”是它的競爭力，那些存在問題的公司在冬天裡真的是危機重重，所以華為用的就是他們的方法論。
任總在1998年的時候去美國考察，心中有一個問題，就是冬天馬上來了，我們如何活下去，這時候他找到了答案。他在IBM活下去的背後找到了答案，可能IBM自己還沒有答案，但他找到了，他認為我只要這麼做我一定能夠活下去，這個答案華為經歷過近七年的變革最後終於成功。
什麼是蛇形組織？
從這個角度來看，以客戶為中心的流程本質上形成了四個流程：
第一個，以客戶為中心的定製產品開發流程；
第二個，銷售及回款；
第三個，供應鏈流程；
第四個，服務流程。
以產品開發流程為例，產品開發團隊（PDT）並不是幾個研發人員組成，他們有人來自於研發，有人來自於生產，還有人來自於工藝、來自於服務，好幾個人，他們要負責這款產品的成功，產品經理是他們的領導，這就是一個組織。
這個組織我們把它叫做“蛇形組織”，特點就是柔性，不是剛性。
很多公司的員工一天到晚說職責要明確、要清楚，其實職責不用太明確、不用太清楚，有原則就好。
職責沒法清晰明確，我沒見過一個公司靠職位說明書過日子的，沒見過一個靠部門職責過日子的；要有職位說明書，但你得變你得動態，得有原則，否則我們的管理會被員工抓一百個漏洞：你看職位說明書裡沒寫這個，沒說讓我幹這個活，這不是我的責任啊！
所以我們只有用以客戶為中心的原則去協同，既然客戶要，就去幹，幹完之後覺得這事不服氣，以後不想幹，那再找領導去做例外管理，再梳理出新流程，以後再遇到這事該怎麼怎麼幹。所以，管理者不斷地把例外變成例行，就是流程被優化的管理過程。
這就是我們強調的柔性組織，隨時建、隨時關，比如業務上以鐵三角為中心，鐵三角目標定好了之後，後面的組織快速響應，就跟蛇的身體一樣，很軟，但是速度很快。同時，蛇是非常善於觀察目標的，它注重“洞察”，分析用什麼策略，然後它的小腦袋快速捕捉，用身體快速支撐這個腦袋。
為什麼要進行組織變革？
流程如何管理？實際上背後是要做變革的，這個變革就是組織變革。
一百多年來，組織的思維都是職能直線型的，所以，首先我們的組織變革方向一定要走出來，你的公司是不是還官僚化，還家長制，還能不能走向未來。因為外部環境市場變化，業務複雜，老闆個人的精力是有限的，從這個角度來說，我們的管理者要重新調整你們的管理風格，從原來的獨裁型變成服務型。
什麼是真正意義上的組織變革？
這時候我們談一下組織，組織是一群人為了共同目標而形成協同的集合體，集團是組織，公司是組織，部門是組織，團隊是我們更注重的組織形態，這種組織是柔性的，沒邊界的，隨時建隨時關，高度靈活。
所以今天“團隊”這種思維給我們企業變革帶來巨大的思考，能不能把我們的職能性更多地向團隊靠攏？
什麼叫組織變革？
組織變革不僅是組織結構設計，更重要的是設計完之後的授權體系、內部流程機制、關鍵人才培養、關鍵能力打造。也就是說，組織變革是一個組織的建設運動，是“鍛鍊身體”，不是簡單的“減肥降體重”，把內在的能力打造出來是整個組織變革的關鍵。
很多組織變革沒有改變任何部門，可以不裁員不減人，但組織的定位要重新定，組織中每個人員要重新找到新位置，這是真正意義上的組織變革。
組織變革的五大原則
組織變革有沒有導向呢？有，全世界的組織結構就這麼幾種。而且組織變革是有原則的，朝這個原則去變，抓住幾個主要的原則就有可能實現成功。這幾個絕對不是理論，是全世界的無數次組織變革實戰中總結出來的。
第一種，客戶導向原則。
我們最關心的是客戶，比如IBM說華為是IBM很大的客戶，IBM專門成立一個事業部，對華為來說沃達豐是華為非常重要的客戶，所以專門成立一個沃達豐事業部，專門為沃達豐服務，所以客戶導向指的是你這個客戶對我足夠重要，我完全有必要專門成立部門，在這個部門裡端到端服務，這是一種。
第二種，流程導向原則。
這個和客戶導向本質上不分家，但略有差異，流程端到端，組織結構端到端，從頭到尾全部跟你一起走完。
第三種，戰略導向原則。
戰略導向有一部分東西叫價值觀，價值觀就是我有一種獨特的看法，並不是基於客戶，我作為老闆我有一個獨特的認知，要做這個產品可能並不是完全基於客戶，有可能基於未來。所以從戰略導向角度來看，我們有可能為戰略專門建立部門，非洲市場是華為的戰略市場，所以就為非洲市場建立部門，海外市場是我們的戰略，國際化是我們戰略，因此要把我們的研發和營銷專門拆成兩個部門，我們的營銷有專門的海外市場部，戰略導向指的就是流程要建設的方向。
第四種，柔性原則。
既有我們的職責，有的時候又沒有職責，它是一個無邊界組織。
第五種，扁平原則。
可以直接用這個方法去梳理團隊，看一個幹部的管理幅度夠不夠。我們20年前學管理的時候，告訴我們的標準是一個管理者管8到12個人，今天互聯網時代到來了，我們認為可以達到12個到15個人，就要通過這個原則去梳理一下，不要出現一個幹部管兩個人，一個幹部管了20個人。
管20個人的基層幹部很苦，中層高層一大堆，天天坐而論道，往往組織臃腫就是在這個層面。
變革背後的支持：人力資源體系
在我們的組織變革背後，不要忘了人力資源的工作要同步開展。
比如說任職資格體系，實際上這是當年華為、騰訊等諸多公司在整個業務變革背後思考的問題，
現在這麼多員工，如何讓他們不做官，又讓他們實現成長和發展？這個問題很具體，然後員工的發展通道是什麼，有了通道之後要有標準，有了標準要評估認證員工，評估認證完要有提升，要有培訓接口，要有薪酬接口，員工如何漲工資，靠績效還是靠職位變化……
這些問題不解決，我們的變革可能還會被拉回原形，可能領導看著員工不錯就直接給你漲工資，又回到以領導為導向的管理模式裡去。所以任職資格是華為在整個IPD和業務流程變革背後的最大支持。
任總去英國考察得到啟發，他把英國國家職業認證體系引入華為，要求華為堅決的走兩個人力資源管理的導向：
第一個績效管理，通過戰略驅動；
第二個能力管理，通過任職資格來實現提升。
所以任職資格是華為組織變革的一個非常重大的抓手，總的說來是幹四件事情。
第一，建立員工發展通道；
第二，設計每一個級別裡的標準；
第三，對我們的每一個員工每一年認證評估一小時左右，評估這個員工屬於哪個等級；
第四，實現接口——培訓接口、工資接口、招聘接口、專業認證接口等。
華為給員工建立雙通道的發展機制，在我們的組織變革背後有管理者，但我們管理者的數量被壓到十分之一左右，90%的員工都是普通員工，他們成長環境在哪裡？我們給他這套路徑，走專業化的成長路徑。
騰訊的體系是我搭建的，華為我們也參與，包括中國很多公司，包括今天TCL也是一樣，前兩年年我去騰訊看，有150個員工拿工資可以跟馬化騰一樣高，員工發展通道非常通暢。
組織能力建設本質是什麼？
實際上就三個東西：
第一個：讓不讓員工幹；
第二個：員工想不想幹；
第三個：員工能不能幹。
讓不讓員工幹，華為今天已經解決了，流程、組織、職責、授權，我們讓你鐵三角直接籤合同，讓你產品經理直接搞定；素質模型解決的是員工想不想幹的問題，能不能幹是通過行為和職能來解決。
所以，要打造整個組織能力，一定要雙管齊下，一方面業務和組織變革，一方面人力資源變革，這是命脈級的問題。
流程型組織將贏得最後勝利
迴歸到任總談的三個問題。
第一點，“冬天”是長期的，由於過剩，冬天將是持續的，這個趨勢不可逆轉。
第二點，在這個背景下，我們一定要建立流程型組織，只有流程型組織才能讓我們的組織實現以流程為導向。
流程型組織不是解決規範問題，不是來解決我們的工作控制問題，而是來解決如何在客戶要求越來越高的環境下，我們如何獲取客戶的問題。
任總為什麼能把謎底戳穿？為什麼在2003年還是冬天的時候，預見春天很快就到來？因為他看到了這種流程型組織的變革，一定能夠通過好產品、好服務、低成本贏得最後的客戶。
第三點，一定是對事負責制，不是對人負責制。對事負責制是開放系統，對人負責制是收斂系統。
冬天是漫長的，流程型組織將會贏得最後的勝利。
6月8日，本文作者蔣偉良博士將在迴歸客戶管理論壇現場分享，如何構建“能贏得勝利的流程型組織”：
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