導讀
在實踐中，許多企業誤解阿米巴經營過程是一種管理工具，實質上它是一種管理方式。
它要不斷的導入會計系統，要進行調整、分析經營策略。
稻盛和夫帶領日本的京瓷公司，實踐以單位時間附加值的“阿米巴經營管理”模式後，調動了每一位員工的積極性，實現了50餘年從不虧損的神話，成為調動員工積極性的典範。
接手日航的時候，日本首相鳩山由紀夫親自登門拜訪，稻盛和夫拿了象徵性的一元錢去做這個瀕於破產的企業，短時間內，就使日航由一個虧損型企業，變成亞洲最賺錢的一個航空公司。
面對他的成功，我們需要反過來思考，為什麼稻盛和夫拯救了日航？為什麼很多企業學阿米巴經營模式沒有學到位？
稻盛和夫受訪講拯救日航的秘密時，大家把耳朵全部豎起來，很想聽到他的“管理秘訣”是什麼。
結果他在二十幾分鍾裡，講的是如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情，一點沒有講到如何去做阿米巴經營的細節。
當時大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業家還以為他不願談“管理秘訣”。實際上，很多人期望的“秘訣”，就是稻盛和夫所說的“我只是將京瓷的經營哲學引入日航”。
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使員工認同正向的經營哲學
全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經營哲學。
企業的經營哲學就是指企業的核心經營理念，即企業文化，是一種對待事物的態度，是一種價值觀表現 。
正向的經營哲學會給企業帶來很多正能量，企業的管理也會變得簡單。
日本京瓷公司是從經營哲學入手來經營人心的。稻盛和夫先生不像有的企業，把理念說出來以後，只是讓員工去實施。
他為了讓員工親身感受到這種理念的改變，以80歲的高齡，和日航的空姐站在一起，對同事、客戶展露微笑，他的一些員工都激動落淚了。
他一定強調以經營哲學為始。
我們很多企業是虧損的，為什麼？
第一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。即使是機器人的時代，工業4.0也代替不了人的智慧，員工不是機器人，他有非常聰明的大腦。你不讓他參與經營，沒解放他的大腦，你的企業實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經營思想問題。
第二是沒有調動員工的經營意識。有的企業家覺得，員工素質高低參差不齊，怎麼去給他們講經營意識呢？其實任何一個人都有經營意識，因為每個人都有家庭，每年每天都有家庭的預算，經營就是收入減去成本，這就是經營的意識。
另外還要掌握數據。現在很多企業看你的項目，不管報告做得多漂亮，沒有數據支撐，那就只能“分道揚鑣”。
第三個是不講究經營會計。很多企業三張報表很漂亮，但是有些企業家連報表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業今天買了幾個雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。
第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。其實員工品德也可以用這規則來衡量。任何環境裡，實現目標必須有堅定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業精神基礎之上，這些不可見的品德能轉化為企業每個小經營單元的收入。
2
以核算為核心的會計體系
給企業員工引入以核算為核心的管理會計體系 ，讓自主經營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值。
這裡說的管理會計體系，和通常所說的會計（財務會計）有所不同。管理會計是內部的，財務會計則是對外的，特別是上市公司，必須定期按照規定的項目和格式進行公開。
對於外行者來說，財務會計比較晦澀難懂，計算方式也相對複雜，不利於公司內部員工的理解。
管理會計系統是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現經營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統分離，實現業績量化、促進企業效率的目標即可。
3
阿米巴的核算
員工自主經營管理的靈魂，就是經營單元實效性數據核算。自主經營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據。
這種以數據管理為基礎的做法，可以使簡短的對話變得更加具體。各級經營長和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，並在此基礎上，進行更加具體的溝通，及時採取相應措施。
比如，在日本京瓷，領導者將年度計劃、月度計劃分解得到的日計劃數據都張貼在車間內，員工在每天晨會時即可以獲得前一天的實績、當前存在的問題和當天的工作任務安排，所有的成員都是邊聽邊做筆錄。
在晨會上反覆傳達，員工會對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚興趣。只有及時完整地瞭解經營數據，才能夠有效進行經營決策。
4
阿米巴模式不是一種管理工具
而是一種管理方式
在實踐中，許多企業誤解阿米巴經營過程是一種管理工具，實質上它是一種管理方式。
它要不斷的導入會計系統，要進行調整、分析經營策略。
我們經常講的經營分析會，是要引入阿米巴的核算體系，實現我們講的循環改善。通過進行獨立核算，自主經營，實現全員參與的經營體。
在這種經營體裡，人人都是CEO，人人都要有經營的意識，要有獨立的核算，都是一個利潤單元，但是前提是你的哲學思想跟企業是一致的。
稻盛和夫從“作為人，何謂正確”這個最基本命題出發，結合中國儒家思想，用最樸實的語言——“敬天愛人”，來設計日本京瓷公司經營哲學，可以說放之四海而皆準。
“敬天”就是堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準則 ，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。
所謂“愛人”，就是按人的本性做人。“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發點，利他者自利。
對於企業來說要“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者，只要為客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。
在阿米巴實施過程中，最核心的點是追求銷售額最大化和費用成本最低化，這叫單位時間附加值。
當然，不是說每個企業都可以引進阿米巴模式，只有滿足相應的條件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。
5
阿米巴經營管理的六脈神劍
在阿米巴模式的整個實施過程中，有六大誤區，這往往造成期望與結果的極大偏差。
1、不僅是價值管理，更關注經營哲學
首先，阿米巴的整個經營管理不僅僅是會計核算體系，它更多的是關注經營哲學。很多企業都有自己的經營哲學，但是讓它滲透到員工的細胞裡卻很難。
我們在日本考察時，發現一個特點。任何實施阿米巴的企業，每一天都有一個10分鐘左右的晨會。
晨會程序是，3分鐘由員工輪換講企業文化的價值觀，可以背誦，可以講案例，也可以講其他的和價值觀有關係的；7分鐘用於反思前一天的單位時間附加值。
通過這種天天念、時時念的方式，整個經營哲學確實滲透到他們骨子裡面去。中國很多企業把文化上牆、上報，但是沒有進腦子，沒有進入到血液細胞裡去。
所以這一點很重要，我們學阿米巴，一定要學它的經營哲學。
去年，我作為一位輔導師，服務山東的一家實施阿米巴的企業，他們公司的員工都讀了我的書。
公司的績效考核就用單位時間附加值考核，結果越考核，問題越多，老闆就產生懷疑、產生迷茫。外面都說阿米巴好，為什麼在我公司就有問題，其實原因還在於企業經營哲學是不是統一。
所以阿米巴經營，不僅僅是價值管理，更重要的是經營哲學要滲透於經營管理的過程。
2、不僅是物質分配，更是全面薪酬管理
實施阿米巴經營的很多企業，把“單位時間附加值”作為薪酬分配的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發紅包。
但是稻盛先生認為這樣做是絕對的錯誤。如果只注重物質的分配，整個阿米巴經營就扭曲了。
海爾的自主經營體也是學阿米巴的經營，張瑞敏說中國目前的經濟形勢，大家都是“敬己愛錢”，而日本是“敬天愛人”，在這種環境中應該怎麼分配薪酬？
我們在日本的學習過程中得到的結論是，員工每天的獎金、績效工資，本身跟阿米巴經營沒有掛鉤。
但是京瓷的陶瓷鑄成產品的研發很重要，每次阿米巴經營過程單位時間附加值比較高的人，他們會獲得很高的榮譽。
稻盛和夫每年都會給科研人員發獎狀，跟他們一起合影 。這不僅是物質分配，更是全面薪酬管理，這包括四個部分：
第一個部分是工資第二個部分是福利第三部分是尋求成長的機會第四個部分是企業文化
企業在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。
企業不能只重視其中一點，如果偏重於物質這一塊，淡化了其他的因素，那麼你企業的阿米巴經營一定會扭曲。
3、不僅是經營會計，更是及時準確有效
經營會計的數據要達到及時準確有效。
京瓷公司當天的經營數據第二天一早出來，而且這些數據直接讓經營單元中所有人員都瞭解，這一點在中國許多公司實施不了。
通過經營數據的分析來不斷改進作業，提高經營水平，而且經營數據一定要真實全面，類似於企業公關費這樣敏感的科目也要在經營數據中列出。
如果企業的整個經營數據一個月才來一次報表，一年才12次反思。但是阿米巴經營是365天的反思，它是一個循環系統、一個分析策略。
企業實施阿米巴經營，引入經營會計不是為了數據，而是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時性的數據一方面能夠讓員工清晰瞭解自己的經營成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時採取措施進行改進，避免更大的經營損失。
4、不是垂直管理，而是面向客戶
阿米巴經營採用的不是垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。在企業管理中，阿米巴經營非常簡單，沒有傳統的金三角形，這在海爾實施的已經比較好了。
打破傳統的官級結構，內外部響應客戶，這也是現在互聯網企業的特點。阿米巴經營在整個研發、採購、銷售過程的管理是一種面向客戶的響應系統。
一般到了年底，企業最頭疼的問題是定明年的經營目標，這往往是作為一個管理者跟公司董事會搏弈的問題，不選高不選低，一般選中間。
阿米巴經營採取的是佣金制，搏弈策略變成共贏策略。
佣金制在阿米巴經營的整個內部目標制定方面，十分有效，國內很多企業也在不斷的去思考和嘗試。
5、不是個人英雄，而是協作共贏
阿米巴強調單位時間附加值，收入最大化，費用最小化，再除以時間。在這個過程中，阿米巴經營單元最多可能40、50人，最小3、4個人，對阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分，劃分的過程中，它強調的是協作共贏，而非個人英雄。
我們經常發現，企業往往強調企業英雄的時候，其中會孕含著風險。以前很多房地產企業頒發年終獎，銷售冠軍第一名，獎勵多少現金，第二名獎勵多少現金，得獎的人很開心。
但是業務人員都是個人英雄主義。當企業發展的效益非常好，行業上升的時候，講求個人英雄主義，不會暴露出企業很多問題。
但是在企業發展低潮時，大家互相搶客戶，無形中互相之間建立了壁壘，對企業的發展非常不利。
6、不是被動管理，而是自發經營
阿米巴經營不是被動管理，而是自動化經營，人人都是經營體。
溫氏企業強調的是各家小客戶，帶領了56000多家；海爾講的是“自主經營體”；華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”；美的講的是事業部改造。
這些企業形式不一樣，但是有共同特點，就是
讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應市場的速度，自主經營，自主決策。如果企業每天靠著指令，靠著信息傳遞做決策，要麼會出現利潤下滑，要麼會因為效率問題錯失機會，企業就會喪失前進的力量。阿米巴經營過程中，有很多類似的操作細節，企業可以做深入的研究。
我們希望中國企業的管理水平不斷提升，特別是中國企業做大的過程中，更需要大企業做“小”，小企業做“活”，讓整個企業變成無限布朗運動的結合體。
作者/演講 | 李志華，華夏基石管理諮詢集團高級合夥人
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