1981年，臺灣歌手陳彼得推出首張個人專輯《也是情歌》，沒想到最火的不是主打歌，而是一首叫《阿里巴巴》的非主打歌，一句“阿里巴巴是個快樂的青年”唱遍大江南北。
此時的馬雲正在第一次讀高三。此後兩年，這個青年一點都不快樂，因為他要連續三次參加高考。除了馬雲，中國商界大佬中只有俞敏洪達到過這樣的高度。
但馬雲與俞敏洪的本質不同是：一個身邊的合夥人越來越多，一個身邊的合夥人越來越少。事實上，這不是馬雲和俞敏洪的不同，而是馬雲與一個社會、一個時代的不同。
在自己54歲生日之際，宣佈了中國最大互聯網公司的接班人計劃，並在一年後交出董事長席位……大佬馬雲做了大佬最不可能做的一件事情，至少在中國是如此。
與馬雲同時代的創業者，如馬化騰、李彥宏、丁磊、張朝陽等依然具有神聖不可替代的作用。李彥宏有聘請陸奇的資本，但百度沒有容下陸奇的制度，這是所有中國互聯網公司的“基本國情”：創始人是創始人，職業經理人是職業經理人，兩者之間是真空地帶。
同樣74歲，北傳志和南正非，燦若星宿，但關於接班，一個過早地作出了決定，一個遲遲不作決定。歷史學家評價康熙大帝文治武功、英名蓋世，但在接班人問題上搞得雞飛狗跳、一塌糊塗。康熙的煩惱，華盛頓沒有。
2014年，馬雲帶著阿里“合夥人制度”準備奔赴香江時，被告知以違反“同股同權”為由不能在港上市；四年之後，阿里成為中概股市值最高的公司，港交所也終於接受“同股不同權”的機制設計。港交所的煩惱，華爾街沒有。
古今中外，一家公司的傳承問題無非兩種：家族延續或者創始人轉移。前者主要適用於單一股份型公司，後者主要適用於存在幾個聯合創始人的公司；前者風行上千年，後者流行於新經濟崛起之後。李澤楷接班李嘉誠、徐小平王強把新東方留給俞敏洪，是上述兩種傳承模式的集中體現。
美國曆史比中國薄，但美國商業公司的接班人制度要比中國公司成熟得多。很多人以為美國主要是靠悠久而龐大的職業經理人群體解決接班人問題的，但殊不知，空降CEO已經不是硅谷科技公司的主流。
喬布斯在離開之前就已經選定了庫克、鮑爾默不行蓋茨還可以選納德拉、施密特老了谷歌還有皮查伊……這三位接班人有一個共同點：都在公司有超過10年以上的工作年限。你說他們屬於創始人還是職業經理人？
合夥人制度本質上是在創始人和職業經理人之外，找到了一條道路，而不是一群人。當年喊出“天不怕地不怕，就怕 CFO 做 CEO”的馬雲，怎麼也不會想到如今阿里巴巴和螞蟻金服的兩大CEO都是CFO出身。不是馬雲變了，而是張勇、井賢棟們變了：阿里高度統一的企業文化特別是合夥人制度，把他們從過客變成了東家。這個制度既是組織保障，也是路線保障。
戰略規劃能力一直被認為是阿里的核心優勢。馬雲說，阿里是一家願景、使命驅動的公司，因為相信，所以看見。這意味著舉什麼旗、走什麼路，至關重要。而一旦把旗幟問題、道路問題搞清楚了，考驗的就是執行力，這恰恰又是最顯著的阿里企業文化。合夥人制度，上接戰略，下銜文化，融二為一，就是繃緊履帶的壓路機。
合夥人制度的先進性，體現在它把一家公司無形的東西具象化、實操化，這是典型的頂層設計。而不用再摸著石頭過河。
香港媒體每年年底最愛乾的一件事，就是評選上市公司的“打工皇帝”。“打工”意味著是職業經理人，“皇帝”象徵著鉅額高薪。公司業績好壞，直接和年終獎掛鉤，職業經理人的評價體系，永遠是以年甚至以季度為單位。短期目標高於長期夢想。
某種程度上，合夥人制度是對“打工皇帝”的徹底否定。即使做到CEO，“打工皇帝”也是職業經理人，合夥人制度則為職業經理人提供了另一種上升通道。用一年做三件小事還是用三年做一件大事，是不一樣的。當然，前提是舞臺足夠大。
與其說是馬雲選擇了張勇，不如說是制度選擇了張勇。在合夥人體系內，你首先要證明自己，其次要持續證明自己，更重要的是，這個過程中不偏離正確的方向、不犯顛覆性錯誤。張勇接班馬雲、井賢棟接班彭蕾，是合夥人制度開花結果的明證。
單從外貌上看，很難想象張勇只比劉強東大兩歲，同屬70後。這一方面說明了阿里的工作強度，另一方面也意味著馬雲不是一個人在戰鬥。目前阿里36位合夥人中，已經出現兩位80後，分別是天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。
中國互聯網巨頭，大多勝在成事，弱在建制。二十年來，馬雲也是一路經歷損兵折將，但收穫了一套合夥人制度。這套制度比起阿里市值有多高、利潤有多少，更具示範性、普世性。
當所有人都以為劉強東會辭職的時候，沒想到首先把辭職提上日程的是馬雲。無論馬雲是把更多精力放在教育上還是放在公益上，他一定會釋放更多的快樂。現在壓力來到了與劉強東同歲的郭德綱一邊。做個快樂的中年也不錯。
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