導讀：
為什麼企業越大越不盈利？為什麼企業越大，反應速度越來越慢？為什麼企業越大，競爭力反而越弱？你的企業或許已經陷入“巨嬰”狀態！
我把企業裡面的“巨嬰”現象，分為“人”和“事”兩個大的方面。
體現在“人”上的“巨嬰”現象
1、被服務的心理多，服務的心理少
很多管理者原來在基層的時候，他的動手能力是非常強的，但隨著他做到中層管理、高層管理的時候，很多的事情他都不會做了，這就是中小企業裡面“巨嬰”現象的一種體現。
也許在你企業或者在你身上也發生了同樣的問題，希望你能夠進行內觀，並去關注這種心理狀態的存在。
2、理論多，實踐少
這種情況也是中小企業裡面“巨嬰”現象的一種體現，員工的素質都很高，管理人員也都挺有水平的，但是落地執行能力差。
由此導致在很多企業裡面開會的時候，形成相互推諉，相互扯皮的現象，老闆坐在旁邊，聽著大家講的都有道理，問題也都知道在哪裡，但誰去解決問題，最後似乎都落到了老闆身上。
3、想得多，做得少
我經常會去到企業裡面跟老闆、管理者進行溝通、交流，在這個過程當中，我經常會聽到老闆、管理者講：“我有什麼好的想法，但是因為A因素、B原因、C問題，最後沒有實現”。
這反映的就是中小企業裡面人的執行能力差，沒有執行的能力，天天就是空想。
從人的上面來講，我覺得中小企業裡面的管理者普遍存在三種“巨嬰”的心理狀態：被服務的心理需求大於服務的心理需求；理論多，實踐少；想得多，做得少。
體現在“事”上的“巨嬰”現象
1、流程多，執行少
尤其是中小企業（都不缺程規章制度，但是企業裡面規範化的流程執行情況怎麼樣呢？我想各位老闆、管理者朋友們比我更清楚，因為你們天天都在企業裡面，深有體會。毫無疑問，流程多，執行少這種“巨嬰”現象是不提倡的。
2、方案多，動作少
講的再直接一點，就是“變懶了”，都想著被服務，沒有服務他人的心態了，沒有動手能力了，沒有執行能力了，沒有落地能力了。
解決方案
薪酬全績效模式 ——做結果
KSF薪酬全績效模式 ：實現利益趨同、思維統一——適用於企業高管、部門經理、一線核心員工。
管理層作為企業核心崗位，他們直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書
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案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。
而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點有多重提取方法：1；盈虧平衡點；2歷史均值；共識點；同期可比值等。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ...
實行KSF薪酬模式之後：
管理者尤其關注團隊的營業收入，想盡各種方法創造業績；
員工培訓這一塊開始重視起來了，員工更加有歸屬感；
管理者工資增加，工作更有積極性；
團隊氛圍比之前好了，員工之間，管理者與店員之間關係更加融洽；
人員流失率比之前低了10%，部門結構更加穩定。
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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