孫子講到：“是故百戰百勝，非善之善也；不戰而屈人之兵，善之善者也。” （《孫子兵法.謀攻第三》）意思是說：百戰百勝，算不上是最高明的；不通過交戰就降服全體敵人，才是最高明的。在孫子眼裡，發動戰爭必然是要勞民傷財的，即使全勝，也不足以喜；不動一刀一槍，就能夠獲得全勝，這才是高明之舉。也就是說，身為企業的領導者，我們要注重目標的效益。
第二次世界大戰期間，美國要把戰爭物資源源不斷地送往遠隔重洋的歐洲。敵人常在公海上把美國運輸艦炸沉，使美國損失很大。有人提出了一個對策，即在運輸艦上安裝高射炮和高射機槍反擊敵人，以避免被炸沉。這個意見被採納了。但經過一段時間的實踐，有人統計發現擊落敵機率不高，於是提出責難，認為這個決策是白浪費錢。
決策者問：當初安裝高射炮的目的是什麼？以擊落敵機為目的時，可以統計敵機被擊落率，如果以保衛自己為目的，則應該統計我艦被炸沉率。結果發現安裝高射炮後，運輸艦被炸沉率大幅度下降。
由此可見，目標達到，則為成功的決策。決策的成功或失敗是以能否實現目標作為衡量標準的，沒有確定的目標，就無法對決策的實施實行控制，也無法對決策的科學程度進行衡量。而隨著目標的實現，企業的經濟效益得到增加，從而在經濟指標上反映出目標的價值。
目標本身不能產生效益，但目標能夠促使企業產生效益。要想使目標成為促使組織創造效益的積極因素，管理者需要實施目標管理。實施目標管理的第一步是要對目標的數量進行控制。
有人說：“兩個以上的目標就等於沒有目標。” 著名的儀器公司——美國得州儀器公司如是說：“我們是過來人了。過去每一個經理常有一大串目標。但我們逐漸削減、削減、再削減。現在，每一季度我們給每一個產銷中心的經理只規定一項目標。如此而已。你能夠期望——我們也的確期望——一個人把一件事辦成。”
的確，當人們發現自己面臨著眾多沒有輕重緩急可言的目標時，往往會不知所云，不知所措，當然執行起來也就無從下手。因此，一個管理者，只有在提出明確集中的目標時，才能使執行者將人力、物力集中於一點，從而將諸多目標各個擊破。集中的目標一點即明，讓人心中有數；分散的目標則不切要害，讓人難以執行。一般而言，年度計劃中最多能有三至五項目標，只要將這些目標理順了，其他目的才可隨之完成。
實施目標管理的第二步是對目標進行完美表達。有些管理者在進行目標決策時，往往很注重其內容的科學性，卻拙於目標的表達。文牘案海鋪天蓋地地向下屬壓去，使他們無法喘息，嚴重的信息超載，使他們喪失了辨別輕重緩急的能力。而優秀的管理者卻能把目標表達得清楚而流暢，因而做事處處顯得遊刃有餘，因為他們能夠充分認識到返樸歸真的真諦。實際上，他們不僅僅是使事情保持簡單，而且進行了高度的概括與人性化的設計。
目前，西方正在興起“一分鐘目標”，所謂“一分鐘目標”就是“寫在一頁紙上，最多不超過250字”，“任何人都可以在1分鐘內看完”。就是說目標的表達要簡明、集中。很難想像一項目標隱藏在洋洋萬言，甚至數萬言的文字海洋中，卻指望下屬能深刻而透徹地領悟。表達形式繁瑣的目標只能使下屬茫茫如在雲霧中，不得要領。
實施目標管理的第二步是對目標進行科學分解。將總目標具體化和精細化，就稱為目標分解。一項積極的、內容科學的目標是決策的原動力，但是在現實中能夠有效運轉的目標並不是單一的，而是一個由不同層次、不同性質的目標組成的目標體系，它來源於總目標的分解。總目標往往是籠統而抽象的，不便於測量與操作，這就需要把籠統的總目標分解為具體、精確的小目標。
經過分解的目標在執行過程中必須明確是服務於總目標的，否則就會出現目標置換的現象，從而擾亂整個目標體系結構，同樣不會實現總目標。目標置換是指分目標的執行者把分目標看做最終目的，而不是把它看做實現總目標的手段，因此嚴格而僵死地遵循著分目標所規定的規章和制度，即使這些規章和制度已有悖於總目標的宗旨。比如，在許多社會福利機構中，如果嚴格遵守不給有工作能力的男子的家庭以救濟的規定，就可能使其家庭陷入困境，從而造成社會問題，以致使這個機構的總目標失敗。
組織目標再到個人的目標層層展開，延伸到底。在這個過程中形成若干條手段——目的鏈，因為通常上一級實現目標的手段即達到目標的方法就是下一級的目標。在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現“盲區”和“失控點”。橫向分解後的分目標處於同一層次，是實現上級目標的不同手段。這些手段共同構成實現上級目標的必要條件，因此是缺一不可的。
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