2018-09-05 22:28:54 總裁內刊

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領導力：執行≠服從

對於企業的絕大多數國內企業的領導者來說，執行、執行力文化等已經是近兩三年來掛在企業老總們口頭禪，在熟悉不過了。可是您要是仔細問一下關於執行的問題，十有八九會把執行與服從等同起來，這也難怪企業老總們對執行的誤讀，也許他們太想看到成功企業的之所以成功的要素、成功的原因、成功的方法等。也想超越更多的企業，將自己打造成為世界一流或者國內一流的企業。這種出發點是好的，正是由於這種學習的心態，令國內的越來越多的企業家能夠與世界管理學者、世界500強企業的領導進行對話，是國內企業家的思維、管理等各方面能力得到了巨大的提升原因。

執行的三個基本條件：　

第一：領導必做的七件事

1. 瞭解企業，瞭解員工；

2. 面對現實；

3. 設立目標及其優先順序；

4. 跟蹤目標，解決問題；

5. 論功行賞，獎優罰劣；

6. 讓員工成長；

7. 瞭解自我；

第二：構建執行力文化

1. 領導者行為的表率作用；

2. 獎勵與業績的直接掛鉤

3. 積極開放的對話

第三：知人善任

1. 用人標準

2. 找到需要的人

3. 做到知人善任

4. 評估和培養人才

以上是關於執行過程中的操作要點，那麼企業如何在內部進行執行文化的灌輸和運營呢？這是企業應該深思的問題，也是企業領導者迫切需要著手的問題，一來可以在企業內部順利的實行執行力文化；二來領導者通過執行力文化的推進可以增強企業的市場競爭力，同時也有助於團隊凝聚力的加強。

是不是企業的執行文化，就是服從呢？這是困擾企業領導人的一個頭痛問題，如果是，那麼就是企業自上而下的一套運作方式，或者是一套營銷方案，管理人與營銷人不打折扣的執行呢？理論是如此。在這一點上可以說軍隊是執行文化最好的典範，軍人的天職就是對命令的執行。再有就是政府部門也是執行文化與服從文化的一個範例。（即使軍隊和政府其實在進行執行的時候也不是完全徹底的執行，有時也會變化。但是服從的成分居多。）

但是企業就不一樣了，尤其是市場經濟體制下的企業更不能進行教條的執行，它不是計劃經濟體制下的企業，產品無論好壞都能賣出去。那麼企業如何來理解執行呢？尤其是企業的領導者又該如何正確的理解執行呢？在這裡本人只是想拋磚引玉，淺析執行的要點：

1．文化是實行執行的平臺

有什麼樣的文化，就有什麼樣的執行力，沒有文化就沒有執行！這是我常說的一句口頭禪。試想一下：如果軍隊沒有服從文化，軍隊能打勝仗嗎？我看難，很難。甚至可以說絕不可能，為什麼？我不說大家心理都清楚。文化是企業的內部環境，與企業的外部環境同等的重要。文化是一個平臺，這個平臺搭建的固若金湯才有可能取勝，也有可能成為世界級的企業。通用、麥當勞等企業無一不是，就拿最近的例子：聯想收購IBM，演繹了一出“蛇吞象遊戲。”首先遇到的就是文化的障礙；東西方文化如何融合的問題？企業文化問題？不可能兩者的文化都是一樣的，否則楊元慶整合起來要相對容易的多。其次就是語言文化的障礙。這一點對聯想的併購影響不是太重要。關鍵是第一點，為此楊元慶準備成立“文化焦點小組。”由此可見，企業文化對執行的重要性。只有取得共識的企業文化，才能更好的執行，更好的整合資源。　

2．服從是執行前提，但執行≠服從

如果不瞭解企業的內部文化，每天只是在開會的時候說：執行，一定要執行。好我們回到工作崗位上一定幹好本質工作，只是執行嗎？是，也不是。如果企業一味的強調服從。那麼，可能會在創造性，以及員工的積極性上受到一定的挫傷。你想企業只是要聽話的員工不斷的執行上級的方案與命令，員工哪裡來的創造性與積極性？員工自然會想這都是上面的事與我無關。我只要把工作做好就可以了。員工只是在完成一項工作，但是關於工作的具體結果我不管，只是按照吩咐去做。領導的思想與方案更多的是來源於一線，如果失去一線員工的動力作用，很難想象企業的發展是怎樣的前景。服從只是完成工作的一個前提條件，但絕不是“幹好”工作的前提條件。但執行絕對不是“沒有任何藉口”的服從。執行就是指領會工作的要領，把工作做好、做對、做出結果來。

3．激勵是執行文化的助進器和催化劑

沒有激勵的企業就沒有前景，在這裡的激勵無論是正激勵還是負激勵都同樣不可缺少。在計劃經濟體制下的政府與企業，哪裡來的激勵？哪裡來的激情？坐在辦公室的每天是一張報紙一杯茶，到點下班走人。無非是在混工齡得到晉升。進入市場經濟了，業績與晉升掛起鉤來了，多勞多得等觀念深入人心，於是人們的幹勁也足了。建立一種積極向上的企業文化極為重要，也是企業領導推行執行文化的首要考慮的因素。也是將執行貫徹的重要工具和手段。

4．目標是檢驗執行成果的唯一標誌

任何的執行，都是要有結果，尤其是企業。利潤對企業發展來說是第一要素。沒有利潤企業的就失去了發展的動力。利潤是企業的目標。那麼企業在每個階段或每個方案、制度的制定都是執行的目標。再如企業在一年中要擁有多少客戶也是企業的目標。它是用來檢驗執行成果的。然後是明確完成目標的所必備的資源。用企業的內外部資源來完成目標。

5．制度、流程是執行結果的保證

來自西方國家的企業的發展經歷了幾十年，甚至是百餘年的企業。它們無一不是在制度上進行強化的結果。從廣告、諮詢類公司就可以看出端倪，無論是麥肯錫公司、公司蘭德、奧美等公司都非常注重流程和制度。凡是在這些企業工作過的員工您很難從他們的手裡獲得企業的相關資料，這就是制度。當然也不排除文化的效用。您可以通過他們的工作方式就可以知道他們的流程了。任何任務的完成都會一個詳細流程與時間表。而不是企業領導強加的，讓工作人員來完成的，任何工作都是有流程、原則和制度來控制的，不是以領導的意志為轉移的。

那麼，作為本土企業應該加強企業制度化建設，與工作流程的制訂來保證執行力文化的貫徹與執行。特別是要進行執行力文化的企業，要強化執行的觀念，讓執行成為一種習慣，一種動力。企業的執行文化也就形成了。

6．領導者是執行的成功的關鍵

在這裡我借用一個常用的培訓例子：《關機》，故事是這樣的，某日公司開會，聚聚一堂滿屋子都是人。領導講話同志們，今天我們開個--滴滴滴滴BP機響起，有人忙著翻看，有人外出打電話，也有人拿著手機彎下腰在輕輕地通話。足足兩分種才恢復寧靜。領導無奈的搖搖頭，清了清喉嚨:同志們，今天我們開個--滴滴滴滴鈴鈴鈴鈴BP機與手機聲爭先恐後地響了起來，又有人要外出、有人拿出手機。那領導臉一唬，口一張都給我聽著，各就各位坐好，把BP機和手機給我統統關機，要是誰的機子再響，我就處罰誰！於是大家忙著關機，足足又化了兩分種。這下，領導頗有點得意，乾咳嗽一聲，同志們，今天我們開個--滴滴滴滴不知誰的BP機又響了起來，領導的威信似乎受到了嚴重的挑戰，他一拍桌子誰大膽放肆，是誰？其火辣辣的眼光象探照燈般向每個人射過去。大家悄悄地檢查一下自己的機子，有輕輕地搖搖頭。看到沒人敢承認，他火苗三丈，真是無法無天了，還想騙我。正當他想採取下一步措施時，滴滴滴滴聲又起，大家一愣。有人說領導，是你的BP機在響。

註解：領導是執行文化表率！

7．信息系統是執行的工具

企業的一項工作執行的效果如何？不但取決以上所說的多種因素。同時還取決於企業的信息管理系統，簡而言之，就是企業的信息通路一定要是暢通的，不能夠在傳遞信息的過程中失真，否則通路不但不能通，反而會阻礙信息傳達，使信息失去的原來的面貌。對執行的決策來說參考性不大，還會有副作用。可以直接設立領導人信箱，有效的防範信息的失真，提高執行的效率與結果。

總之，領導者是執行的首因，領導者只有在遵循以上原則的基礎上才能夠在企業中營造出執行文化來。執行不是口號，更多的是賦予行動，在行動的過程中注意細節的把握。