經過半年的艱苦奮戰，××醫院於2004年×月×日順利開張營業，標誌著由××公司獨立策劃、建設、運營的第一家醫院正式誕生。每一位參與項目建設的××員工都在建設過程及初期的運營過程中得到了充分的鍛鍊。我作為項目啟動後加盟進來的員工，也參與了大部分的建設過程，基本見證了醫院從無到有的歷程，從中學習到了無限的知識和經驗。最近暫時從如火如荼的戰場上抽身出來，也有機會能對前期的工作和思緒進行全面的清理和咀嚼，只希望能對以後的工作更有幫助。
從項目立項到醫院開張營業之期間經過了前期市場調查、醫院市場定位設計、醫院選址、工程設計和建設、設備和藥品採購、診療項目設定和定價、人員招聘和培訓、醫院內部組織架構和制度組建以及市場預營銷等諸多內容。其中前期市場調查、醫院定位設計和選址和有關工程方面的工作我都沒有參與，開業後的基本工作則逐漸移交給醫院的管理人員，但一直也在參與管理工作，特別是前期不時在拾遺補缺。
經過前期市場調查，××地區高血壓和中風的有著較高發病率，而當地醫療機構對此類疾病的診治並無相當優勢。當時組建醫院之初將醫院定位為“以心腦血管疾病診治為特色”的基調在後來的經營過程中被證明是非常的正確。在突出“心腦血管特色”的廣告和其他營銷手段指引下，開業２個月，心腦血管疾病的就診人數和住院人數佔全院總數近四成。
我們在為初期因市場定位準確帶來的成績感到欣慰的同時，無時不刻地更憂心忡忡。冷靜地思考一下：我們除了在宣傳上突出了特色，實際上我們的心腦血管特色並沒有真正形成。因廣告效應帶來的病人在××醫院並沒能體會到比其他任何醫院更突出的相關服務，很難說這些體驗消費過的病人下次因心腦血管病就診或者住院還會選擇××醫院。
首先在設備上的投入沒有圍繞醫院定位。除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設備外，心腦血管的其他設備如動態心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學科高度具備差別化的心電生理、介入系統更無考慮，甚至普通心電圖仍然是單導。這樣在心腦血管疾病處理上別人能做的我們不能做得更好，別人不能做的我們同樣不能做，如何用“心腦血管”概念去和當地公立醫院競爭？
基於投資成本逐步實施的考慮，當初試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學科特色，從而引進“組織化卒中單元”概念。而科室設置時作為“組織化卒中單元”的重要組成部分――康復醫學中心在選址和設備配備過程中始終被邊緣化，致使設想無法實施。
心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫院的教授，但年齡都偏大，無法承受更大的工作壓力，知識也偏陳舊。更重要的是都是退休人員，事業心、責任心都勉為其難，很難說會將他們的命運與××的命運緊密聯繫在一起。
正確的戰略定位意味著企業已經成功一半，但實施戰略一定要緊緊圍繞戰略定位。我個人認為：既然認為心腦血管特色定位符合實際並且相信這個定位將是××醫院利潤的主要來源，那麼有限的資源配備應該首先滿足這些，任何與原始市場定位不相匹配的資源配備或者說對市場定位有動搖的行為和思維都將損害醫院的盈利能力。
××除了心腦血管為特色外，另外還曾經設計過以“六大中心”為主要學科來建設，並在初期的廣告上突出宣傳。目前看來除了健康體檢運作得比較成功外，其他中心似乎已經被人忘記不再提起。出現這種情況實屬必然，因為當初營造這幾大中心時本來就是由天而降，沒有人才、設備和學科運行的模式為基礎，就是市場部當時做廣告時也覺得有點牽強。
事實證明，一個醫院的優勢學科不是僅僅能靠創意和廣告就能營造出來的，優勢學科的形成要靠豐富的人才儲備、相對尖端的設備配置和成熟的運營模式為基礎。目前我們三者都有所缺乏。
我的建議是繼續堅定不移的發展心腦血管，將其做大做強。將有限的資金集中增加在心腦血管設備和人才方面的投資，康復醫學中心儘快組建，心血管儘快地開展介入手術，腦血管推行“組織化卒中單元”。結合健康體檢，形成在心腦血管方面預防、急救和康復全面發展，在××地區學術界取得相應當地位。只有這樣××地區心腦血管的病人才有可能首選××醫院。××醫院的品牌才可能在儘量短的時間內確立。
2. 設備和藥品採購
就設備採購多次召開會議討論，也曾經陷入“是找好人再根據人的特點配備設備還是配好設備再根據設備找相應人才”的爭論，但因為設備配套性差，總的設備使用率仍不太高。
藥品和耗材採購是開業前碰到的比較大的問題。其他民營醫院的藥品高利潤對我們是一個很大的刺激，如何才能尋找到穩定的、有較高利潤的採購通道是我們至今沒有克服的難關。為了應付開業，當時集中在一家醫藥公司採購的藥品千篇一律的為低價藥，即使毛利率高，絕對利潤也是極低，也是造成開業後全院藥品比率過低、總量過低的原因之一。因此當務之急是尋找到符合醫院學科特點、毛利率較高且零售價較高的品種，但因缺乏有經驗的從業人員和難有較大的藥品消耗量，此事難度不小。
藥品的零售價定價也是開業前及初期的一個難點工作。因為對藥品價格的不熟悉，以及對藥品採購價的相對保密制度，藥劑人員對藥品零售的盲目定價，甚至有段時間機械地以開票價上浮40％零售，造成很大部分的藥品偏離了正常市場價格。
臨床醫生對高毛利藥品的使用原來也是我們擔心的一個問題，“××膠囊”的成功打消了疑慮，說明只要正確地學術教育、適當地激勵政策很容易引導醫生用藥。
3. 人員招聘和薪酬政策
我認為民營醫院最大的問題是人才的引進，××醫院和其他的民營醫院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫務人員組成，除此之外就是大量部隊醫院轉業人員。這些人員的共同特點是除了××的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉業安置費，也就是說××的收入多少並不會影響到他們個人的生存，這就很難保證他們會將××的命運與自己的命運緊緊聯繫在一起。這樣的確是明顯降低了我們的人力成本支出，但我個人認為仍是弊大於利。
部分重點科室如心腦血管應該加大人力成本的投入，以吸引目前在三級醫院的業務骨幹來做學科帶頭人，例如××醫院的××主任，既能開展相對尖端的技術，又能做管理，圍繞學科帶頭人配置人才梯隊，才能真正將優勢學科發展做強。
開業前就制定了績效考核原則，開業後將實施細則進一步詳細化。獎金額度控制在總收入的5％是比較合理的。需要說明的是獎勵政策一定要有前後連貫性，而且我個人認為獎勵政策應該更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對於自己最大的盈利點在什麼地方，同時也能知道自己失敗在什麼地方。我們平時說每位醫生都是一個經營單位，若是經營單位不知道自己做什麼做了多少能掙多少錢，那他如何能正確面對經營壓力呢？
員工培訓是前期沒有系統做的事情，儘管也曾利用各種機會、各種場合有過單獨的交流。我想主要是因為我們自己對××或者說是××的文化和發展特點各人把握不一樣，沒有形成一套一致的、比較完善的培訓教材。以前熟悉的都是公立醫院的員工培訓，很多內容都流於形式，自己主觀上就有所牴觸，但短時間又不能形成新的符合民營醫院的培訓內容，因此員工培訓工作上有明顯延誤。
4. 診療項目制定和定價
完成HIS的初始化是完成收費體系中最重要的部分，制定HIS中的各學科的診療項目和其相應的價格是當時碰到的巨大難題。所有專科項目因對其沒有質的認識，只能停留在感性認識上，個人很難做出決定。當時選擇了幾個專科醫生一起來做這件事情，到開業後發現最終還是有很多欠缺。特別是價格的制定，因我們沒有按照當地醫療黃本價格標準，最後是參照××當地幾家大醫院和北京、上海、山東等地的價格標準來制定，最終多有不合理之處。
醫療產品的價格是醫院盈利保證的關鍵之一，當時我真是感到肩上重任如泰山壓頂。因為缺乏經驗，導致後來的價格系統的不完善，為醫院的正常醫療流程帶來了障礙，我有不可推卸的責任。當時建議醫院能成立一個價格制定小組，由院長或者公司高層擔任組長，系統地、有組織地來制定價格，但當時各類事情繁雜棘手，最後終究沒能施行。
針對一些學科制定配套的診療項目而形成穩定的盈利模式，這是我們所追求的也是目前所缺乏的，這也是醫管部最重要的工作。前期主要精力忙於應付一些日常事務，根本無暇顧及。以後的工作將全力以赴，選擇一些有代表性的學科，詳細制定診療流程和價格體系，形成標準化。同時採取教育溝通和行政命令相結合的方法普及到每一位醫務人員，堅決實施。
開業前醫院行政部門主管由總部人員兼任，並逐步尋找接替人選陸續交接，各部門各行其職，同時對院長和總部負責。這種先期由總部人員兼任至醫院正常運轉後逐步撤出的體制為醫院籌建的順利進行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門的職責也非常清楚，但各部門之間的溝通和信息共享經常會有錯位。究其原因，我認為是各部門的工作沒有真正圍繞院長這個核心在進行。院長在醫院籌建期間並沒能做到統領全局，沒能將各部門的信息彙總並加以整合。而總部領導因各種原因也無法一直在現場組織，於是就出現了一種現象：總部領導一到現場召開協調會，工作進展順利；一旦總部領導離開，諸多問題又開始出現。如此反覆，不得不說是因為當時現場缺乏一個領導核心所造成的。
人員陸續到位後，沒能迅速形成一線醫務人員的各級組織架構。各學科或者各中心都沒有公開任命負責人，在開業之前開業初期沒有召開過科室負責人的會議，醫院內部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的信息也無法通過彙總向院部傳遞，以致開業後很長一段時間都是各自為戰，顯得組織混亂。
建立各種工作制度和各級人員的工作職責是籌建期間的重要文案工作。我承擔了醫療制度的建立和建冊的工作。因缺乏民營體制下的工作經驗，很大部分都是根據衛生部或者公立醫院的傳統做法來建立。後來發現有部分制度在××現有的條件下可執行性較差。更重要的是對各種制度的宣講教育沒有系統地開展，造成有相關制度醫院員工甚至連醫院管理層都不知道的現象。因此開業初期整個醫院的工作流程僅僅是依靠傳統的觀念，並沒有真正按照制定的制度來做。
6. 市場營銷
開業前的市場預熱和開業典禮的準備工作經過各部門特別是市場部同仁的精心準備取得了巨大的成功，很短的時間內僅付出了較小的廣告經費就在××地區確立了一定的知名度。一則××地區的醫療市場比較原始而較容易開發，二則詳細制定了逐步打開市場的廣告方案。各種通道沒有采用“叫賣式”廣告，而是緊緊抓住“來自上海”和“心腦血管特色”兩個核心概念，塑造形象，包含了××的技術內涵，使得××人民認同××是一家既有優美的就醫環境和優良的服務態度，又有先進的醫療設備和高超的醫療技術的正規醫院。
開業初期的打折政策特別是健康體檢的優惠吸引瞭如潮的體驗性消費的人群，最高峰甚至突破每天600人次。大量的就診人群遠遠超過了醫院的承受量，加上開業初期醫療流程的不熟悉，帶來了醫療秩序的混亂。今天再看打折促銷政策的實施實在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗性消費降低了門檻，增加了就診人群，提高了設備使用率。但另一方面因就診人群過多，醫院部分員工工作負荷增大卻沒有得到應有的收入，造成內部滿意度下降；同樣是因就診人群過大，體驗性消費的顧客候診時間過長，醫務人員服務態度下降，設備過度使用出現故障，這些都造成外部顧客對醫院的滿意度下降。
除了廣告通道外，市場部組織了多次社區活動，是樹立××良好形象的重要手段之一，事實上社區活動也取得較好的效果，但因臨床人員缺編，抽調參加活動人員遭遇到很大的困難，被抽調的人員沒有就如何開展社區活動受過系統的培訓。更嚴重的是醫院管理層似乎並不認同社區活動是個非常有效的營銷通道，對市場部的安排沒有太多的支持。參與活動的人員也因耽誤了正常的門診工作而對參與活動的獎勵並不知曉，更多的是帶有被動性。這些原因使得社區活動的組織者積極性受挫，效果也大打折扣。
營銷的另一個重要內容是上海專家會診活動。從已經運作的幾次過程和效果來看，似乎都不太理想。其中原因非常多，我認為主要原因是專家學科的選擇沒有針對性與廣告鋪墊的時間窗過短。醫院方面選定學科時意見不統一和上海方面專家選定之間銜接不夠，使得每次運作總顯得倉促，甚至廣告內容一變再變，到見報時已經臨近活動期。因廣告的時效延後造成廣告效果與活動期錯位，手術專業的專家沒有病人的積累時間。我個人認為上海專家運作應該區分兩個概念：一個是大型的會診活動，有一定的時限，是有需求的病人等待這個特定的時限；一個是隨時能到場的專家，沒有時限，是我們組織者等待病人的需求隨時供應。
前者能提高一時的人氣，活動結束人氣散去，有手術需求的病人很難在這麼短的時間內決定手術，況且術前準備時間也有不足。所以我認為大型會診活動的學科選擇一些能當場就能解決問題的學科如內科、兒科等。後者在廣告概念上體現出的是“只要您需要，365天專家都在你身邊”，主要針對一些手術學科，採用住院後預約手術主刀專家的辦法，手術費用可以有所提高。前者舉辦前１－２周廣告突擊，後者長期反覆廣告運作，二者不可偏廢。
以上是對前期工作的一些思考，主要針對困惑，對取得的成功並無過多評價。一家之言，難免偏頗，請領導批評指正。
（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
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