好的激勵，用錢給員工選擇權、用心給員工成就權。
1
好的激勵，離不開錢，
錢是誠意和選擇權
組織行為學認為，薪資與工作滿意度有正向關係，僅限於生活水平較低的人群，薪資越高，工作滿意度越高；達到一定溫飽後便沒有任何關係（如下圖）：
（來源: Judge, T.A., Picoolo, R.F., Podsakoff, N., Shaw, J.C., & Rich, B.L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77, 157-167.）
但即便這樣，在當下的中國，錢，也仍然是一個政治正確的選項。這很好理解，就像上文發表後，這位用戶的留言：
即便我在回覆裡認為，利益共享不完全等於錢，但說句實話，我更能理解“錢的激勵作用”，首先，錢意味著誠意。
作為貨幣，錢天然有價值，代表價值。管理者用錢這種物質獎勵作為激勵手段的時候，員工是可以通過“發錢”這個接地氣的動作和錢的數量，來衡量自身價值的。確切地說，是上級、老闆、管理者眼中自己的價值。
錢給夠了，符合預期或者超過預期，員工自然覺得被激勵。
我朋友在一個待遇並不領先行業的公司，去年年底，老闆下決心改變滯後、緩慢的工作氛圍，於是開始大刀闊斧地改革。
先是制定了一個激勵制度，明確規定當績效完成多少後會有多少錢的獎勵，緊接著鼓勵員工接近目標、達成目標，拿到那筆獎勵金。
而在發獎金的時候，老闆也改變了過去的方式，以前都是給超市的代金券，這一次，老闆將獎勵變成現金，在會議上直接發錢。
先不說整體效果如何，至少我的朋友受到了激勵。
首先，他覺得老闆的制度白紙黑字很明確，自己做多少就能多拿多少，心裡有數；
第二，老闆在這個過程裡也付出不少，為了讓團隊成員有緊迫感，老闆一方面開掉了幾個實在混吃等死的老油條，一方面幫助其他人出謀劃策、減少目標的達成難度、提高達成可能性，這個過程裡，老闆和團隊、團隊成員彼此的交流多了、溝通勤了，團隊氛圍就比以前好；
第三，超市代金券的效果沒有現金好，因為這樣選擇更多了，可以購物、可以儲蓄，隨心情來。
我朋友說，“當你和老闆朝著一個目標前進，你感覺到自己實實在在的進步、也看到自己為公司創造的價值，同時收到老闆因為你的進步和業績而給予你的獎勵，這實在是一件雙贏的事。”
一些高明的老闆還會故意給出高於預期但不至於高出很多、讓員工小驚喜、也不至於讓自己成本過高的獎勵，這種做法的激勵效果一般情況下是不錯的。
當然管理者不能過度、而且得按照制度來，不能今天高興了給很多、明天不爽了不給了，要有制度，既不能讓員工覺得自我評估低了、或者得意忘形，也不能讓員工覺得沒有制度可依、一切看的是老闆的心情。
比起誠意，最重要的是，錢意味著選擇權。選擇就是自由。
一種激勵制度的制定讓員工擁有更多的選擇權，也就有了更多的自主權，也就是自由。
就像我的朋友更喜歡現金而非購物卡。
自由是更高級別的尊重、同理心，代表的是管理者發自內心的尊重和感同身受的“員工立場”，只有真正感覺到被尊重、被期待、被肯定，激勵才能算是奏效，才算有意義。
當然，怎麼給錢、給得老闆和員工都開心，“海爾模式”的案例，或許可以給你一些參考：
在海爾，考核標準是雙維度的，一方面業績要符合企業價值，比如銷售額，另一方面，業績必須符合用戶價值，比如用戶數量、用戶口碑、粘性等，當兩方面都達標才算完成了業績。
具體怎麼實現激勵呢？
首先保證基本生活費用，這是第一段基本層，然後是第二段對賭層，把和老闆確定的目標和預算放到上面兩個維度上，變成一個二維座標上的點，當兩個維度都達到，就獲得預算和分紅；再往上就是第三段，叫超級分享，就是超過對賭的收益部分，則由團隊自行分配。
舉個例子，當目標業績是1000萬，而團隊完成了1500萬，那500萬是團隊自行分配的。自主權、自由分配，聽起來是不是很燃？
穆勝企業管理諮詢事務所創始人穆勝博士在解讀這個案例時，認為這種考核方式更有優勢，比起傳統的平衡積分卡式的考核（只看總分，就會忽略一些弱項），二維座標軸式的考核必須兩個維度都要達標才行。
這就要求員工在實現成就時更加全面、戰略地看問題，不管是自我成長還是獎勵機制，都更合理。
同時，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點陣的考核中，好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態。這也更加激勵員工做出有結果的成績、而非有成績（分數）的結果。
美國企業家博恩.崔西說：“讓員工承擔100%的職責，這是激勵員工發揮潛力的主要因素。一個人想要有勝利者的感覺，他一定要成功完成任務。”
而海爾的做法就是把“完成任務”和“用錢激勵”掛鉤的代表。業績達成超過預期，老闆自然高興，而獎勵豐厚，員工自然受到激勵。
2
錢不是萬能的，
別讓錢變成剝奪和取巧
雖說“沒有錢萬萬不能”，但錢不是萬能的，當然，這和“沒有錢萬萬不能”並不衝突。
因為員工衡量工作得失的標準並不單一，就像管理者衡量成本和價值的時候，標準也不單一一樣。那麼，當標準更加多元的時候，“錢不是萬能的”這句話就更有市場。
為什麼這麼說呢？因為“要錢”和“只要錢”中間存在“剝奪感”。
管理者忽略員工的深層次需求，把激勵機制簡單化為物質獎勵，讓激勵制度有了一定侷限性，從而引導員工忽視物質以外的其他成就，這就是某種意義上的剝奪。
很多企業沒有意識到這種剝奪感，為什麼這麼說呢？
“員工要錢”這幾乎是一句絕對正確的話，但是很多管理者以為員工只要錢，“只要”和“要”當然是不一樣的，可是他們只理解了“只要”層面，而忽略了其他的“要”，也就是員工的其他深層需求，這就把激勵機制看簡單了。
成就感、權力、視野、格局，這些他們是不需要的嗎？大部分情況下，答案是否定的。所謂“飽暖思淫慾”不過是人的正常需求。所以管理者應該避免“反激勵”行為。
什麼是“反激勵”呢，就是你因為讚賞和獎勵某個團隊成員，卻因為忽略一些事情結果造成了反效果。比如頒發獎勵缺乏公開儀式、激勵不及時、針對個人的激勵不量身定做等。
人生最大的悲傷，莫過於將一輩子的聰明都耗費在戰術上。當你抬頭一看，你精益求精的事情，它們所在的職業或行業己經衰落，或社會價值與個人價值都很低微，或前進的戰略大方向錯了。
我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界；
沒有一種商業模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恆的；
沒有一種資產是穩固的；
作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過：
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！
企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
中國有句老話，生意好做，夥計難擱。
股權既是一門技術，也是一門藝術。
股權，商業模式和團隊是企業向前發展的三駕馬車！股權處於三者當中的支配地位，運用得好企業騰飛向上，運用不好企業缺乏活力，陷入瓶頸。
我們時常在想：
如何分出股權，激勵員工，提升員工主人翁意識，讓企
業煥發活力，但是不懂怎麼分，分了還是怠工，沒有積極性，心理還不平衡；
我們時常在想：
我們知道我們公司股權結構問題很大，已經影響了公司
的進一步發展，想要退出一些股東，但是不知如何操作，想稀釋一些股份吸
我們時常在想：
我的項目那麼好，為什麼就是融不到資金，問題出在哪
裡?
我們卻不知道，在資本市場裡，項目融資成功率不到幹分之三，他們的
我們也時常犯一些低級錯誤：當初創業時按出資額佔股，結果可能不做
事的人反而佔了大股，紅利分了大頭，想讓他們退股卻難上加難，我們卻不
知道專業的投資當中都是投大錢佔小酸，我們更沒想過為那些持有股份的人
什麼是合夥人？
公司股權的持有人，主要包括合夥人團隊（創始人與聯合創始人）、員工與外部顧問（期權池）與投資方。其中，合夥人是公司最大的貢獻者與股權持有者。
合夥人必須要設定進退出機制
合夥人是要陪企業走一輩子的人
不拿工資，該多給股份？
建議採用的一種方式是創始人是給不拿工資的合夥人記工資欠條，等公司的財務比較寬鬆時，再根據欠條補發工資。如果有的合夥人為公司提供設備或其它有價值的東西，比如專利、知識產權等，最好的方式也是通過溢價的方式給他們開欠條，公司有錢後再補償。
合夥相關事宜都必須以協議呈現
中途退出的股東，如何處理股份？
1、提前約定退出機制，管理好合夥人預期
2、股東中途退出，股權溢價回購
3、設定高額違約金條款
將醜話說在前頭
合夥人股權與貢獻不匹配怎麼辦？
（1）合夥人之間經過磨合期，是對雙方負責。因此，可以先戀愛，再結婚；
（2）在創業初期，預留較大期權池，給後期股權調整預留空間；
（3）股權分期成熟與回購的機制，本身也可以對沖這種不確定性風險。
不同類型的股東股權成熟機制不同
作為一個企業的老闆或者管理者、你有沒有想過：
那些商界領袖為什麼能做到市場領頭？
那些企業到底有什麼獨特的運營管理之道？
作為一個企業的老闆或者管理者、你又如何做到審時度勢、用你的智慧突破企業發展的瓶頸讓它走的更遠、更久？
你唯一能做的就是學習、向成功的商界領袖、行業專家學習、要想在當今競爭愈來愈越激烈的市場獨樹一幟、你就必須學習先進管理理念、掌握先進的經營模式！
因為你必須明白一點！至好的投資對象是自己、至好的投資方式是學習！
學習力就是競爭力、沒有學習力、就沒有競爭力！
現在、如果你要繼續看下去、（點擊瞭解更多）企業運營管理的成功將離你越來越近；最終將變成現實……
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