上海2018年8月30日電 -- 2018年的中國房地產市場，調控環境依然嚴厲，為了更好地生存和發展，“有質量的規模提升”成為眾多房企的共識，不少房企都進入了高度“規模競爭”的遊戲，行業生存門檻持續提高。
為應對當前競爭，眾多中小房企適時求變，在組織、團隊、機制等方面尋求改革突破，這既是企業長足發展的要求，也是應對當前行業趨勢的必然。在此背景下，一家歷經多年平緩增長的百億規模房企—中銳地產，自6月起，也開啟了一場深刻而堅定的變革。
目前，中銳地產集團內部已完成組織機構改革，正逐步升級團隊，構建“大運營管控”體系，完善多元激勵體系，通過系列舉措為組織賦能。變革的成效已逐步在拿地端顯現。截至目前，中銳地產集團年內在土地市場已先後斬獲廈門、杭州、蘇州、南通等地6幅優質地塊，其中超過一半是在變革啟動後短期內獲取的。值得一提的是，通過土地市場的發力，中銳也首次進駐廈門和南通，佈局版圖進一步擴展。
以中銳地產作為樣本進行研究，探尋其變革背後的發展邏輯和攻略，有助於審視當前行業背景下中小房企面臨的機遇與挑戰，對行業同類型企業來說，具有重要的參照價值。
組織賦能，打造承載500億目標的管理力
2018年，中銳地產提出了未來發展目標，即在2017年的基礎上，實現年複合增長50%以上，到2021年集團成立25週年之際，衝進500億陣營。
然而，雖然位居百強企業，中銳地產近幾年的發展卻不溫不火，尤其在當下地產形勢下，面臨的人才、品牌和資源的缺乏成為制約其進一步發展的瓶頸。
要實現企業既定的戰略目標，在危機的環境中實現自我突破，前提要求就是具備與之匹配的管理能力，正因如此，中銳地產的革從架構及團隊開始，通過組織賦能，儲備厚積薄發的力量。
過去，中銳地產是三級管控架構。調整之後，中銳地產的上海和蘇州兩級總部合併，統稱為“中銳地產集團”，集團總部在地產開發板塊成立九大中心，整個管控體系走向平臺化和扁平化。
不僅如此，中銳地產在團隊建設、人才配置上更是快速推進升級。自明星經理人胡俊加盟出任總裁後，伴隨架構的調整，總部多箇中心和部分城市公司都進行了強力引援，從中南、正榮、藍光、福晟等快速發展型企業引進了多位高級管理人員。這批優秀經理人的加入，無疑在工作視野、管理模式、發展格局上都給中銳帶來了最新的理念和思路。
今年的半年會上，中銳地產正式明確了構建“大運營管控”機制，完善“投融管退”多元管理和激勵體系兩大措施。其中，“大運營”機制著力於業務協同基礎上的經營績效管控，多元激勵體系著力於充分調動員工的積極性與工作激情。兩大舉措為具體的戰略推進提供了可操作的指引。
多樣拿地，增加規模發展土地儲備
對“三年500億”的目標而言，土地儲備是基礎。變革以來，中銳地產在投資拿地方面正逐步堅定“雙聚焦”戰略，瞄準目標區域的重點城市圈，聚焦可售性住宅產品打造。
今年以來中銳獲得的6幅優質土地中，3幅在大本營江蘇，分別位於蘇州工業園區、蘇州高新區及南通蘇通科技園區；2幅在杭州，分別位於發展潛力巨大的餘杭經濟開發區和大江東區。“中銳拿地策略就是繼續做透江蘇大本營，同時深耕杭州、南京、武漢幾大重點城市圈區域。”對此，中銳地產投資發展中心的相關負責人表示。
明確區域佈局策略後，拿地的方式和技巧也很關鍵。在行業“合作開發”成為主流的背景下，本著“各取所長，優勢互補”的理念，中銳的大多數地塊也均是通過合作方式取得。除在傳統地產開發項目中進行合作外，對今年首次進入的廈門，中銳在合作中也攜教育品牌“華銳”入駐，重點打造廈門華銳海歸人才子女學校。
如果說拿地考驗的是判斷能力，拿地後考驗的則是運營效率和產品能力。中銳除了提升拿地和運營能力，更在產品力方面不斷修煉內功。精耕住宅地產多年，如今中銳地產已經形成“尚城系”、“星系”、“琅石系”三大住宅系列產品線，滿足不同人群的需求。
不僅如此，基於集團“地產+教育”雙輪驅動的優勢，中銳正在穩步推進地產和教育產品標準的融合和落地，比如設計的前端力圖從景觀規劃、公共空間、戶型設計等全維度進行教育功能嵌入。以中銳的最新作品—張家港中銳弘陽•星唐府為例，它在景觀設計中引入六大私家植物景觀組團作為兒童的“課外自然教室”，實現了住和學的巧妙融合，通過創新不斷凸顯獨特的產品優勢。
尤為值得一提的是，隨著企業發展的需要，中銳地產在資本運作方面也有新突破。上半年，中銳控股成功收購麗鵬股份控股權，為企業穩健運營提供了有利和持續的保障。
組織賦能、團隊升級、突破拿地、精準運營、產品研發……這場為了實現500億規模的運籌佈局，排兵佈陣，必將幫助中銳地產將迎來更加立體、全面的未來。對於這家樣本企業的變革之旅，行業也將持續關注。
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