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“ 人是戰略和執行的連接點，是戰略成敗的決定性因素。”
經授權轉自 | 筆記俠（ID：Notesman）
作者 | 寧高寧 美編 | 劉暢
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寧高寧
中化集團黨組書記、董事長
中化集團黨組書記、董事長寧高寧應中組部全國組織幹部學院邀請，為來自中直機關、中管金融企業、中央企業的107位組織人事部門負責人，進行了“組織人事工作如何服務集團戰略發展”的授課。
1
企業戰略從哪裡來？
戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。
舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。
這兩個公司每一家的市值幾乎等於中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。
阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。
騰訊的最大股東Naspers，南非人，佔股40%左右；而阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本人，佔30%股權。馬雲只佔7%-8%股權，馬化騰佔10%左右。
我開玩笑說：這是典型的中國人打工打成首富。
為什麼會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國沒有人投資。
這不是賺錢問題，是戰略問題。
在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講得就是戰略形成的動力。
❖ 戰略是什麼？
企業戰略的理論家非常多，幾乎企業裡每個人都講戰略，所有的諮詢公司都叫戰略諮詢公司。
企業裡面，有營銷戰略、財務戰略、成本戰略、人力資源戰略，甚至還有培訓戰略，包括後勤都有戰略。
那麼，戰略到底是什麼？
有定位說、目標說、資源說、創新說、組織說、轉型說等等不同理論流派。
我認為，戰略的起點是市場，戰略根本上是增長和增長方式。
德魯克提出：戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。
對於多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略，中化集團也在使用這個辦法。
通過10個步驟，一步一步有邏輯地形成戰略。
每年企業都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，行業對不對，怎麼做下去，還是不該做下去了。
❖ 戰略與執行的關係
前面說的是怎麼做事。要想把事情做好，戰略就和執行聯繫起來了。
同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，但得到的結果不同。
這是因為，團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。
因此，戰略和執行都要好，都要到位。實際上在企業裡最糾結的就是這個。
我到中化以後，把戰略部改為創新與戰略部，把過去的評價考核部門改為戰略執行部。
我覺得這兩個部門的關係，是企業裡最難處理的關係。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。
因為組織的聯繫、人的聯繫、資源的聯繫和戰略執行都出現偏差。
反過來，有的中層很能幹，基層非常有活力，最終推動、補充和挽救了戰略也很有可能。
所以，人是戰略和執行的連結點。
企業的“企”字，是“人在上”，人是企業裡最核心的要素，人來執行，人來組織。
中國人叫企業，老外叫COMPANY，是夥伴的意思，從中可以看出人在企業裡的關係。
在企業管理中，有個動力系統，有個成力系統。
想不想去做，就是有沒有動力系統。
能不能做好，就是有沒有成力系統。
高層管理和中下層管理職責有不同區分。越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。
戰略方向的調整、資源的獲取及配置，團隊的組建及構架，目標預算及評估考核。再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略就逐步地與執行聯繫到了一起。
這個邏輯很清晰。
如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。
因為是戰略性的選擇出現問題，必須去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。
我在香港的時候，香港有兩家公司很厲害：和記黃埔和新世界。
當時這兩家公司很多業務都一樣，比如都做地產、電訊、港口、零售，但是20年後，新世界的股票一直還是10元，李嘉誠的和記黃埔20年已經漲了很多。
業務一樣，市場環境也是一樣，體制上也沒有大的區別，為什麼結果有這麼大區別？關鍵在用人上。
我之前問過李嘉誠先生，為什麼你做石油、做電話都能做得很好，為什麼恆基、新世界他們做地產還可以，但其他業務不行？
他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠裡打工，晚上學習英文。
因為會英語，所以請了很多外國人給他工作。外國人的眼界超出香港人，所以做了很多石油、互聯網方面的投資。
所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略的眼光，有對行業的判斷和評價的眼光。
反過來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的侷限性很大。
2
人在企業中的地位
在企業裡，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。
在真正的管理學裡，人就是全部。
也許你會說財務、營銷、成本……這些都不提人了，為什麼？
因為人是所有其它管理行為的前提。
假設你已經擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。
但我們的問題是，這個假設往往是不存在。
我們已經決定了應該怎麼做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。
“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。
❖ 黨領導下的國有企業黨員和員工的思想人事
目前企業裡大多強調一般企業屬性，但是必須看到我們是一個在中國特色社會主義制度下、黨領導下的企業。
四個自信與四個意識，五位一體和五大發展理念，必須要灌輸到企業裡面，這樣才能更好地完成作為國有企業和一般企業的企業屬性。
為此，我們必須做大量的培訓，讓大家認識到企業組織不單是一個業務組織，還是精神組織，是有信仰、有理想、有歷史使命感的組織。
這樣才能調動大家，讓大家感覺到自己的工作重要、崇高、有意義。
❖ 6S管理體系
華潤、中糧、中化等企業都在推廣6S管理體系，從中可以看到人和事情的關係。
① 戰略單元管理體系（BU、事業部）
什麼叫“戰略單元”？
首先它是行業的戰略性部分，其次它包含對戰略的理解和驅動性。
② 全面預算體系（分析業務、市場）
過去編預算是財務部編預算，有企業甚至只做工作計劃不做預算，明年做什麼、賣什麼產品、佔多少市場，而不再把數算出來。
因為這個數算出來基本上也是造出來的。
全面預算系統是把業務真正搞清楚。
③ 管理報告體系（當期、主業、真實）
過去有財務報表，但是拿財務報表來管理不行，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。
而管理報告系統剔除歷史、會計等因素，專管對主業的當期的競爭性評價。
這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。
④ 審計體系（內部運營合規建設）
審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。
比方我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個會計是審不出來的。
但從企業來講，需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。
⑤ 業務評價體系（標杆、市場、歷史）
對業務的評價過去靠預算。
今年計劃賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下,這樣的預算就變成了討價還價的系統。
而所謂以標杆、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只佔10%到15%，預算做完了，達到預算了，只能得15分，還有85分，怎麼辦？
一定是依據市場、歷史、標杆的評價。
⑥ 管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）
企業最難的事情，就是戰略性的投資要經過一個長時間段才能渡過困難期。
這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想幹的事情，但是最應該讓最好的人去做的事情。
否則企業這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業換了個班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但並沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。
這有一個對企業發展階段、創新性、潛力的評價。
把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。
現在中化的這個體系變成自動運作的自我完善、自我更新、自我提升的體系。
❖ 企業經理人的標準及素質要求
企業裡面還有個難題：什麼樣的人是好人？這幾乎是個世界範圍內的難題。
很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E：
Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力）。
這4E是GE對人的評價。
後來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了他對企業人評價的要求和作用。
當然他把GE的戰略也轉變了，把GE過去併購、甚至金融為主的業務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師的業務。
伊梅爾特最近被換掉了，只做了16年。
為什麼被換掉？外界認為伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票都很一般。
那麼怎麼評價一個人？評價有很多標準，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔……每個人都會說出不同的東西。
標準有什麼用？兩個作用：
▪ 第一，選人時有一定依據。
每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在裡面。
▪ 第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業追求的、推崇的，那麼大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。
我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。
只有他的性格、特點裡面有這些特質的人，才能被培養出來。
對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。
當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以後，對人的判斷變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。
標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長。
企業需要有意識地去修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。
❖ 經理人的幾個層次
企業的經理人有五種類型。
① 守業型
守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料，來了之後基本能穩住。
他也能做好職責，早九晚五，對人不錯，不貪汙不腐敗，什麼會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。
但是守住就是落後，因為別人進步了，市場進步了。
② 效率提升型
有的經理人在內部搞管理改革改善，提升效率。
比如成本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料採購便宜點、產量提高、銷售費用等等這些他都管，這是效率型的。
這也算不錯的經理了。
③ 業務擴展型
有的經理人建了新的工廠，當然也可能建錯了，但是最起碼有發展的慾望。
經理人必須要有發展慾望，必須要競爭市場份額。
這就屬於擴展型的經理人，沒有真正對行業提升革命性的轉變，但是他也在發展。
④ 戰略轉型發展型
還有一種經理人會研究戰略轉型，特別是通過創新技術和行業轉型來發展公司，不斷有新的主意出來。
我們要進入什麼新行業？行業裡面怎麼轉型？要用到什麼新技術？商業模式能不能調整？是不是可以跟上社會、經濟發展的步伐？
當然不是隻做這個，下面的工作也是要做，包括穩定發展、效率提升、業務擴展、戰略轉型。
在這種經理人眼中，不會做重複建設，不會打價格戰，一定有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理。
⑤ 可持續發展再造型
最後一種經理人可以發展組織。
不光自己幹，全組織都在幹，全組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。
組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。
這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人會對企業進步帶來越大的推動作用。
3
戰略的高層級，價值創造
先說價值創造。
企業存在的本質是什麼？
人類社會有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進行物質交換，在這個過程中人類的生活環境、生活水平變得越來越好。
人類其實很簡單，就是衣食住行。
中糧搞吃的，中化搞用的。中糧出產兩隻雞，中化把雞包起來，一點不復雜，最終還是關係到生活。
這個過程中最難的是提高效率。
我們70年代末上大學的時候，為什麼買個雞蛋那麼難？為什麼今天的雞蛋不值錢？
不是錢多了，而是雞蛋多了，養雞的多了。
為什麼養雞的多了？
因為效率提高了，整體社會物質供應提升了。
這種交換和效率的提高，是通過企業組織形式來實現的。
企業的效率不提高，人類社會就沒有財富形成，財富形成過程就是價值創造的過程。
價值創造在企業裡有很多實現方式，最大的實現方式體現在資本市場和市值上。
比方說亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。
它虧損那麼多年，怎麼會有5000億美元的市值呢？
因為它創造了價值，改變了商業銷售模式。
比方說Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經大過了通用汽車。
還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經超過像希爾頓這類上市公司的市值了。
為什麼？價值創造。
什麼叫價值創造？
人們認為這個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業模式。
再說企業的價值。
過去，對企業來說價值創造包括交易價值、生產價值、資產價值、投資價值。
這些在目前看來都不叫價值創造。
價值創造是開闢一個產業、行業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務。
最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受。
大企業裡面有沒有創業者？有沒有做價值創造的人？
現在大家說BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，為什麼這三家公司都被外國人投資了呢？為什麼都在中國境外上市？
國內A股市場還沒有這麼大市值的公司。當時價值創造的戰略眼光在哪？
所以，組織、企業的難點在於：讓大家去認可、鼓勵和支持價值創造。
當然，這對於企業很難，因為任何創造一個新東西的投資一開始都不能被證明是對的。
高層次的公司在價值創造過程，要有真正良好的企業團隊、組織文化、理想信念和對戰略的深刻理解來支持。
在過程中如果有人、特別是領導層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責任，說“我看這個東西不行”，那結果就是真的不行。
價值創造需要齊心協力去推動。如果大家都懷疑，就真的做不成了。
只有堅定地支持戰略創新、戰略進步的組織，才能不斷在組織內部產生出很多新的產業出來。
這裡包括體制機制、企業文化、財務資源、技術資源、團隊資源，這些必須合在一起。
企業是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。
過去我們看一家企業牆上的霓虹燈掉了一半，問什麼時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業不是好企業。
廁所髒了，不可能是好企業。
食堂不好，不可能是好企業。
設備上面很髒，不可能是好企業。
所以如果企業的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創造新的東西出來。
4
五步組合論
五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。
剛剛我說企業是渾然一體的，但在MBA課程裡面，就變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程，沒有把企業管理中的邏輯關係講清楚。
成本和戰略什麼關係？人和戰略什麼關係？團隊和成本什麼關係？技術和團隊什麼關係？
通過五步組合論，會發現原來企業是這麼循環的，有邏輯關係和前後路徑。
當然這種循環是動態的，同時大循環裡面還有很多小循環。
❖ 第一步，選經理人
企業裡幾乎活動的最終決策都靠企業負責人——從所有制、股權結構、股東價值取向、法人治理結構、公司董事會、企業目標/使命、社會環境等等。
但是企業負責人是通過股東的價值取向和偏好、通過董事會選出的。
把人選出來，我認為基本上80%決定了企業命運。
❖ 第二步，組建團隊
選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的發揮的權利，否則沒有發揮餘地，做事情就會有藉口，減弱動力。
❖ 第三步，制定發展戰略
為什麼戰略不是初始就有的？
因為團隊是更初始的，只有好團隊才能做出好戰略，一定是一個有機、協同、充滿活力的團隊才能制定出好戰略。
❖ 第四步，市場競爭力
MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。
❖ 第五步，價值創造
企業是多目標的，包含了企業本身和社會現狀帶來的目標。
此外，股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場……這些目標都要平衡起來。
對企業的評價不是單一的，不僅僅是財務評價，而是要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各個方面都進行評價，從中才能整體看出這個企業算不算一個好企業。
這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價。
這個循環過程中的每一步都要走好，因為是乘數效應。
經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，後面的所有後續步驟就都錯了一半。
如果到了團隊再錯0.5分，到發展戰略就成了零點零幾分了。
所以企業只有把循環過程中的每一步都做好，才能把戰略和組織協同起來。
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