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導讀：“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果。”學管理、做管理的人經常能聽到這句話，但是在踐行時總會遇到各種各樣的問題。如何做管理，大家眾說紛紜。本文作者為顧家家居的總裁，依據自己的經歷，將從3個方面來分享一下自己作為管理者的心得。

今天我主要想從三個方面分享一下我的管理感悟，三者關係不大各自也沒有什麼體系，就權當是管理雜談吧。

經營與管理的關係

1.目的是不一樣的

一般情況下，經營我們說的是效益最大化，管理是效率最大化，雖然只差一個字，其實差別很大。效益，通俗易懂地表達就是多賺錢。效益是一個加減法，收入-成本=利潤；效率是乘除法，投入產出比，有比值關係（人效、店效、坪效）。效益最大化講的是經營，效率最大化講的是管理。

企業管理地好，通常我們的理解是管理很規範，是管理的一種表面現象。管理為效率服務，效率是好的管理的結果。給員工發工資，重大的前提就是管理要有效率。給員工漲工資，有且只有一個理由，即員工的效率要提高。

2.核心不一樣

比如顧家家居上門給用戶清洗沙發這件事情，這不是管理行為，這就是一種經營行為。清洗沙發的目的並不是清洗沙發本身，而是提高用戶口碑，提高未來的用戶轉化率。比如很多客戶是B2B的，容易出現“買的不用，用的不買”。真正用產品的人是用戶，如果用戶不買賬，客戶再喜歡，買去再多也沒有意義。所以產品開發一定是用戶導向，而不是客戶導向。

所以經營思維就是用戶思維，它強調為用戶創造價值，強調外部導向、市場導向、用戶導向，而管理思維則是員工思維，它強調工作績效、KPI考核。兩者還是有很多的區別的。

3.性質不一樣

經營思維就是永遠要思考企業下一步該怎麼發展，必須要眼光向外，要能看到機會，要分析行業趨勢，要主動前瞻性佈局增長點。所以我們很多的創業者、企業家第一定位一定是個經營者，經營是外部導向，是擴張的，當然也是冒風險的。

為什麼管理學的多的人，不太適合創業，因為管理思維是內部導向，是控制性的（但管理不等於控制），強調穩定、規範與秩序的多。比如要建立良好的組織，要有流程、有約束。這些大多數會限制創業階段的企業發展。

經營人才和管理人才的人格也完全不同。真正經營的人是大開大合、不拘小節的，而管理型的人格相對都是謹小慎微，心思縝密的。在一個企業裡這兩者很難完美融合在一個人身上。每個人都會有偏向，要自我分析我們是偏向經營性人格還是偏向管理性人格，要發揮自己的長處。

4.經營和管理的突破點不一樣

經營永遠要知道主要矛盾是什麼，舍小求大，打蛇打七寸，四兩撥千斤，在關鍵點上絕對不能輸。比如市場策劃想到一個好的點子，渠道搶到一個好的位置，這都是經營，就是找槓桿。但管理上沒有“抓大放小”一說，管理無小事，就是注重細節，以小促大，一步一個腳印，來不得半點馬虎。比如提升組織能力，想“一招鮮吃遍天”或者“一步到位”是不可能的，一定是一步一個腳印的去做。

一些偉大的人，他們的人格是“分裂”的，很多矛盾的特徵會體現在他們身上，但他們能融合地很好：一會兒要嚴厲，一會兒要仁慈；一會兒要放權，一會兒要把權力牢牢把握在自己手裡。

5.從領導角度看，管理是強調落實和權威執行，經營是強調洞察和民主決策

比如董事會和經營層區分地非常清楚。董事會是方向、戰略，外部導向，經營層強調的是管理和執行。如果管理層面天天思考戰略問題，天天質疑領導的決策，天天想著建言獻策，那麼企業執行力就會大打折扣。但在經營上不能一言堂，因為經營的決策設計企業發展甚至生死，要認真琢磨與討論，這時候主要領導的洞察力與領導班子的建言獻策能力非常重要。

組織能力建設

1.什麼是組織能力?

組織能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我們在企業發展過程當中，都會有這樣的困惑：往往都看不上身邊的人，總覺得缺乏人才，好的人都在企業外面，不斷找人，但事後發現最後能夠長久發展的往往還是身邊的人。

組織能力關注的最重要的不是人本身，儘管人依然重要，關注的焦點在於組織的系統文化機制的打造。任何一個企業的組織能力都必須自己種、自己找，每個企業都不一樣，無法複製，拿來就用。而且組織能力是時間的函數，必須靠時間來積累，不能著急。

如何來判斷一個企業的組織能力強不強？一般有兩個標準：

第一，領導者是不是“可脫身”或“可替換”。

如果領導者不管，企業是不是依舊可以運轉地很好。比如老闆經常不去公司也沒有問題，說明至少具備了初步的組織能力。但這還不夠。

第二，不依賴於特定的能人。

一旦企業依賴於特定的能人就很會麻煩。如果換一個人就不好了，說明是這個人很好，而不是組織能力很好，這就會有風險。組織不能依賴於特定的幾個人，否則肯定做不大。三國皆亡，但蜀先亡，就是因為諸葛亮太能幹了，事必躬親，甚至連一點小罰款都要自己草擬文件，導致缺乏組織能力。吳國最後一個滅亡，因為人才輩出，組織能力比較均衡，企業文化建設地很好，如果比單個人能力，吳國可能沒有一人能比肩諸葛亮，但戰爭比的不是個人能力，而是組織能力。以上這兩點就是檢驗我們是否具備組織能力的兩個根本點。

2.組織能力建設的三個維度：人、事、人與事的關係

人、事、人與事的關係這三個維度都要考慮，才能把組織能力建設好。

人：如何最大程度地激發和培養人的潛能

新加坡國立大學楊國安教授就解決“人”的問題提出了“楊三角概念”，“人”講究三個維度。

（1）解決員工的意願問題，即願不願意做的問題，與企業的文化和激勵機制有關。

員工做事，首先要看有沒有意願，如果說員工的幹勁和衝勁都不足，覺得企業增長和我沒有關係，無所謂，這就會有問題。好的組織都是員工自我驅動的組織，不用揚鞭自奮蹄。這就是自驅力，自己想做，不是領導要我做。發自內心要實現增長、要做出成就，這來自於企業文化和激勵機制。企業文化是虛的，激勵機制是實的，一虛一實，兩個結合。

（2）解決員工的能力問題，是能不能做的問題，與企業的培訓系統和選拔系統有關。

能不能做這個問題和企業的培訓體系、選拔系統有關。一是培訓，二是選拔，把真正能幹的人選拔出來，他會越來越能幹，這跟激勵機制的道理是一樣的。僅僅依靠培訓也不行，能力強了之後能夠承擔更大的事，那麼就要給他更高的平臺。

（3）解決員工的賦能問題，是允不允許做的問題，與企業的治理、文化、分權系統有關。

員工賦能和員工能力不同，與員工意願也不同。員工賦能就是允不允許做。在部分企業裡可能存在這樣的問題：你沒有權力，或者領導不給你權力。這涉及到企業的治理結構、文化和分權系統，但大多數企業這方面的問題基本上是解決了。當然，也會存在極少數老闆非常獨裁，要求所有事必須聽他的這種情況。如果從老闆角度看，招一個職業經理人來，他想做事老闆卻不允許，那麼招這個人的意義何在？

人的維度就是這三點：有心、有力、有體制。好的平臺、強內驅力的人、高素質的人，組織能力就解決了三分之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。

事：就是標準加流程，沒有標準和流程就不能複製

（1）什麼是標準？

標準就是不需要去論證，只需要去執行的東西。比如上門保養沙發，可能涉及到是否要穿鞋套，穿什麼樣式的鞋套，進門見到用戶的話術是什麼，如何介紹自己等等，這些都是標準。所以為什麼做零售特別難，因為它就是不斷與細節較真。所有好的零售企業都有很完善的標準。

（2）什麼是流程？

簡單說即做事的先後順序。這個先後順序是在實踐中摸索出來的，來自群策群力。如果沒有花費足夠的時間和精力，不斷地在事上磨，越來越精湛，精益求精，不可能變成專業的高手。

（3）沒有標準和流程，就不能複製

為什麼很多經銷商門店越開越多，但管理效率卻越來越低呢？因為完全依靠人，依靠人並沒有錯，但真正做大的企業，一定不是人拉著事，而是事推著人走，使人變得簡單、易選。比如肯德基、麥當勞，任何人去學習一個月，一定會非常優秀。因為他們已經有成熟的標準和流程，甚至有的已經用設備固化了，溫度設定為25度，想改為26度都調節不了。事情的先後順序也非常清晰，只要按照流程去做即可。

人與事的關係是如何去考核（KPI、OKR等）。

人與事的關係可以相互促進。厲害的人招進來可以把事做漂亮，事做大之後可以繼續招進厲害的人。人和事是相互促進的，好的人可以促進事做的更好，事做的好又可以招來更多更好的人，這是一個良性循環。良性循環要找到切入點。可以從人去切入，找一個厲害的人過來；或者從事去切入，先把事做大，這兩點必須都要做。所以人與事的關係就是讓人與事更好地結合。

如何評價一個人是否合格？如何考核事情做得好不好？這就是人和事之間的關係。考評實際上是兩個詞：考是考核，一般指的是事。這個事主要以固定不變的為主，或者以理性思考為主。評是評價，一般指的是人。人都會有主觀成分，會夾雜一些其他維度。比如這個人領導能力怎樣，發展潛力怎樣，要綜合去評價。

評價會影響人的晉升，影響人的發展潛力，但是不影響當期的收入，所以這兩個詞不能混用。收入與事掛鉤，答應的就要兌現，不能失信於人。但評價是另一回事，評價面向未來，考核面向過去。

企業大了，必須要授權。以前美的集團整理過一個關於分權的十六字方針：“集權有道，分權有序，用權有度，授權有章”。哪怕你理解了這十六個字，但實際工作中可能還是不知道怎麼授權。所以授權在管理領域最體現領導者的藝術。既要讓下屬拼命做，有活力，還不亂，不失控，這個度的拿捏非常難。

什麼是責？這裡的責就是企業代理經營之責。譬如說董事會選舉總裁負責企業的經營發展，總裁就是要承擔代理經營責任，這個責任不管你採取什麼樣的經營和管理的方式，哪怕你把權力都授予出去，讓別人行使。但是你的責任，必須還要你來接承擔是不可推卸的。下面各級經理也是如此，道理都是一樣的。

2.目標不可授予，但可商討

沒有企業會把目標授權，目標是不可以授權的。目標一旦授權，企業就會亂套，大家想怎麼做就怎麼做，但是目標在確定之前可以商討。

3.責權利能四項匹配是機制的核心，不能錯位

這也是授權的前提，非常重要。什麼是好的機制？好的機制就是責、權、利、能的匹配，就是承擔責任的人必須賦予權力給他，做好做不好要有利益匹配，最後還要看他是否有能力承擔這個責任。很多企業做不好，就是由於責、權、利、能是分裂的。有權利的人沒責任；有責任的人沒權利；有責有權的人，做好沒利，做不好可能還有處罰；有權有責但是沒能力，又不給他培訓，那也做不好。所以權責是永遠不能脫身的，這兩個是“親兄弟”，是手心手背，有權一定要背責，有責一定要賦權，這是根本的前提和出發點。而利是結果，把事做好，享受利益，能力則是責權利匹配的前提。

4.激發善用每個人的權利，少用自己的權力

責權利在這裡涉及到兩個詞，這個責權利指的利是“權利”，而不是“權力”，這兩個詞不一樣。 “權力”是指讓別人去做他不想做的事，比如你是部門負責人，有權力讓下屬做他們不願意做的工作；而“權利”是指自己做自己想做的事，比如憲法所講的每個人都有生命權、自由權、追求幸福的權利，這些都是權利。我們講人權指的是“權利”，而“權力”是強制性的。

所以好的領導要把每個人的權利激發出來，少用“權力”。“權力”用多了之後，領導力會大打折扣。正確的做法是，要告訴下屬做這件事很有意義，會獲得很大成就感，同時也很適合做這件事，做完之後還有好處。他聽完後會發自內心地願意做，那麼他的“權利”就被激發出來了。

授權要有階段性，比如：你是一個小門店的老闆，就沒有太多必要授權，而應該踏踏實實從基層管理一點一滴做起。所以授權要考慮組織規模、文化複雜程度、決策重要性、企業文化等N個因素。授權不是管理的必修課，不是建立組織一定要有授權。如果你覺得有持續而充沛的精力能管理好現有的體系，那麼不授權也沒問題。關鍵是要能夠對管理的結果負責任。但往往企業做大了之後就不行，因為一個人的精力、能力是有限的。

很多老闆會說：“我現在還不能授權，因為下屬的能力不行，我擔心授權給他會失控。”這句話肯定有道理，能力不行授權給他肯定會失控。但如果再去問員工，員工也會說：“我能力很強，但是領導不信任我。”這是大多數企業所面臨的問題，從邏輯上看它是一個死循環。下屬沒有權力，也就沒有機會培養能力，沒有能力老闆就不會授權給員工；老闆不授權給員工，那麼員工更沒有做事的意願，更無法提升能力。

那麼這個邏輯死循環一旦形成之後如何打開？應從主控一方打開(在員工面前，老闆或者領導代表著權力的主控一方，即權限比員工要大)。作為主控一方，這個邏輯死循環要主動先解。即使員工能力不行，也要放權。員工能力不行，可以再找員工能力強的或通過培訓提升能力，但是“放”這個動作一定要先做。

7.組織中的信任是基於兩點：一是契約，二是業績

組織當中的信任是理性的，一是契約，二是業績。你只有不斷打勝仗，不斷創造業績，才能得到信任。所以在用人的時候，不能上來就稱兄道弟，不談規則，沒有業績要求，肯定會出現問題。

組織的信任區別於人與人之間的社會信任。社會信任是一種中國文化，它基於圈層文化和血緣文化。不能把社會信任帶到組織中來，會出現問題，這也是許多家族企業做不大的原因所在，因為它沒有建立契約，沒有建立基於業績考核的標準，或者即使建立了也是空的。如果你放權給跟了你10年的人，那不是放權，是默契。我們不能把狹隘的社會信任帶到組織裡，應該大膽任用陌生人，把契約內容和業績要求說清楚，該怎麼做就怎麼做。

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