從源頭解決和完善問題，提升改制質量和效率，最終將青海農信逐步打造成產權明晰、資本充足、內控嚴密、運營安全、效益良好的青藏高原最具活力的現代銀行。
農商銀行轉型發展本質上是適應政策走向、適應經濟趨勢、適應市場需求，形成一個全新的發展理念。隨著股份制改革工作的深入推進，青海省以州縣為單位的農商銀行改制覆蓋率已近半數。改制後的農商銀行金融服務能力明顯增強，對地方經濟和“三農”貢獻日益突出。然而，改制後的農商銀行仍然存在的問題，映射著正在推進改制聯社即將面臨的問題。應積極從法人治理良好、經營成果明顯、形成獨特核心競爭力的農商銀行吸取先進管理經驗，爭取從源頭解決和完善問題，提升改制質量和效率，最終將青海農信逐步打造成產權明晰、資本充足、內控嚴密、運營安全、效益良好的青藏高原最具活力的現代銀行。
青海農信銀行化改革的基本經驗
良好的公眾形象是吸引優質客戶的關鍵。銀行化改革過程中，通過對營業網點進行全面改造升級，外部形象得到有效提升，品牌效應日漸凸顯，內部職工更加自信，服務意識更加強烈，“以客戶為中心”的服務理念逐漸發揮積極作用。同時，更多高素質人才源源不斷加入農商銀行大家庭，人才結構得到優化。客戶對“銀行”二字的接受度與認可度遠遠高於“信用社”，優質客戶對農商銀行關注度和信任度與日俱增。
規範的體制機制是提升管理效率的根本。通過改制，農商銀行的組織架構、體制機制、管理辦法、業務流程等各方面得到了健全和優化，讓經營管理有法可依，有章可循。同時，通過引用科學、公正、合理的激勵約束機制，充分調動經營層和員工的工作積極性及主觀能動性，全面提升了管理效率。
殷實的資本是實現可持續發展的基礎。通過改制，各農商銀行資本金規模全面增加，風險化解能力進一步增強。因此，在推出利率市場化與存款保險制的當下，雖然傳統的存貸款利差收入日漸收窄，但監管允許的業務品種日趨豐富，利潤增長點不斷增加，農商銀行逐漸擺脫對利差收入的過度依賴，在複雜多變的金融環境中保持可持續發展。
“三農”的市場定位是始終不變的經營方向。青海農信系統數據顯示，無論是改制已久的西寧農商銀行還是掛牌開業不到一年的其他農商銀行，對“三農”領域的貸款投放力度只增不減，改制絲毫不影響對“服務三農，服務中小微企業，服務地方經濟”的市場定位，農商銀行仍然秉承傳統優勢，助力地方“三農”業務發展，始終發揮農村金融主力軍的作用。
明確的戰略定位是確保長遠發展的動力。西寧、大通農商銀行掛牌開業後，結合自身優勢和精確的市場定位，制定明確的、可操作性的業務發展戰略，並緊跟目標不斷髮力，業務品種不斷豐富，資產結構持續優化，經營指標屢創新高，盈利水平穩步增長，股東權益得到保障。同時，努力向“標杆銀行”“精品銀行”發展，創造自己的差異化競爭優勢，全面提升可持續發展能力。
農信機構銀行化改革的制約點
法人治理有“形”無“神”。雖然各個農商銀行已建立“三會一層”法人治理架構，但治理水平與現代公司治理要求差距較大。一是未能健全相關規章制度，議事規則不夠明確、職責邊界不夠清晰，難以形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。二是董事會的構成不盡合理，與各自的經營規模與資產結構不相匹配。三是董事會的外部成員缺乏金融專業知識，難以對銀行經營管理進行科學決策和準確判斷。四是個別董監事提出各種原因中途辭職或缺席會議，履職不夠充分。五是董事會下設各個專業委員會“形同虛設”，參加董事會如同“走馬觀花”，未能積極發揮應有的作用。六是經營管理層對農商銀行改制認識不足，對改制後的定位模糊，沒有明確的發展目標和戰略規劃。七是未建立董、監事履職評價體系，工作積極性和主觀能動性不足。
股權結構尚需優化。一是自然人股相對分散，員工持股偏低。部分農商銀行股權發起人超過了公司法規定的不得超過200人的上限，造成管理、協調上的困難。內部員工持股比例過低，最低佔比僅2.59%，與20%的上限差距較大，員工凝聚力和內生動力不足，未能充分享受到改革的紅利。二是法人股佔比過高，最高佔比高達94.67%，控股權趨向集中，關聯或隱性關聯難以發現，外部股東控制或操縱的風險較大。
股東素質參差不齊。部分農商銀行的法人股東缺乏可持續發展意識，片面追求高分紅、高回報。有的大股東通過股權操縱董事會，干預農商銀行的正常經營管理，對經營管理層開展工作造成不利影響。
市場定位不夠明晰。由於受到來自股東方面的經營壓力，有些改制後的農商銀行過分注重經濟效益，熱衷於追求收益高、風險高的業務，逐漸減少低收益的“三農”市場，存在“脫農”現象。但國家政策要求農商銀行增強社會責任、加大支農力度、創建普惠金融。因此，部分改制後的農商銀行在利潤最大化與“支農支小”的抉擇中存有困惑，導致市場定位不夠清晰、服務方向不夠明朗。
考核激勵機制未有效建立。完成由農信社到商業銀行的華麗轉身，與之不相匹配的是依然採取原有的考核激勵機制，績效考核與績效薪酬掛鉤力度不大，加之建立自有考核激勵機制的能動性不足，“旱澇保收”“多少一樣”“大鍋飯”等現象普遍存在，以客戶為中心的梯隊營銷、全員參與營銷機制仍然缺失。
資本約束資產的理念尚未樹立。依然存在資本結構單一、分紅壓力增大、精細化資產負債管理缺失等問題，在有序推進宏觀審慎管理工作的同時，對資本充足率等重要指標敏感度不夠，未能在監管容許範圍內，用足用活資本，要麼資本浪費、要麼盲目擴張，以現有資本、負債情況反算併合理配置資產的精細化管理相對缺失。
問題解決措施與後期發展思路
完善組織架構，提升治理水平。一是建立健全董事會組織架構。董事會下設各個專門委員會，明確職責。各委員會每年應當制定工作計劃並定期召開會議，確保有效發揮各專門委員會職能作用，特別是戰略委員會要提出明確的發展戰略規劃，年終對計劃完成情況進行說明，並向股東大會報告。二是合理確定董事會人員構成。切實按照各自經營規模和資產結構，確定職工董事、獨立董事和外部董事的名額與比例，並且確保符合相關規定。三是全面優化董事會成員配置。選聘具備企業管理能力、認同農商銀行發展戰略的法人股東加入董事會，聘請金融、法律、會計、農業等領域的專業人才作為獨立董事，以提升董事會作為決策機構的決策水平。四是加強法人治理制度建設。不斷完善《公司章程》和董、監、高議事規則，強化內部權力制衡。五是實施有效的激勵約束機制。董事會薪酬管理委員會要積極發揮主導作用，建立和實施科學、合理和可操作性強的績效考評制度，全面激發和調動經營層和員工的工作積極性和創造性，最大限度實現股東與經營者和員工的利益趨同。六是強化監事會監督職能。監事會要發揮監督作用，建立履職檔案，對高管的履職情況進行長期跟蹤監督，按年度進行評價，並作為考評的重要依據。
優化股權結構，強化資本約束。股權設置是否合理直接影響農商銀行法人治理的有效運行。農商銀行的股權設置應堅持“總體分散，適度集中”的原則，通過正常的股權流轉和增資擴股等途徑，對現有股權結構進行優化，重點完善目前農商銀行自然人股相對分散、員工持股偏低、法人股佔比過高以及戰略性股東投資不足等問題。將股權結構保持在相對平衡的狀態，避免內部人控制問題，同時防止外部股東的不當操縱。
加強資質審查，嚴把股東准入。引進股東時，加強資質審核。在地域分佈方面，堅持本地股東為主並適當引進外地企業；在行業分佈方面，優先支持涉農企業投資入股，其他行業股東均衡配置；在所有制性質方面，優先支持認同服務“三農”戰略、追求長期投資價值的民間資本投資入股。條件成熟時可以嘗試引入戰略投資者，引入先進的公司治理理念和風險控制機制。
轉變經營理念，把握髮展機遇。在經營理念上，農商銀行必須堅持服務“三農”、立足本地市場的戰略定位，充分利用網點多，服務半徑廣的優勢，在維繫和服務好老客戶的基礎上，加大業務創新力度、豐富金融產品種類，通過精準營銷，做深做透本地市場。同時，農商銀行必須逐漸擺脫傳統經營思想的束縛，以市場化經營理念和現代商業銀行管理理念，充分挖掘農商銀行自身優勢和潛力，研判市場環境和行業趨勢，把握未來發展機遇。在經營方式上，強化精細管理，重塑業務流程，降低運營成本，提升經營效益，在追求發展的同時，努力實現農商銀行規模、質量、風險、效益的最佳均衡。
做細本地客戶，做深做透本地市場。要堅持立足本地市場，充分利用網點多，服務半徑廣的優勢，在維繫和服務好老客戶的基礎上，通過上下游精準營銷方式，充分挖掘和發展新增客戶，提高客戶覆蓋面，以絕對的市場佔有率形成自己的競爭優勢。同時，對客戶進行分類管理，培養品牌客戶和戰略性客戶，充分發揮農商銀行獨立法人、決策鏈條短的作用，對客戶提供快速、差異化、多樣性的金融縣域服務，提升客戶黏性，提高客戶貢獻度。
加大業務創新，發展品牌業務。隨著各股份制商業銀行入駐青海，有限的社會經濟資源不斷被分割，市場競爭日趨激烈，金融業務日趨同質化。因此，各農商銀行在強化對外服務的基礎上，加強產品研發和創新力度，發展具有獨特優勢的品牌業務，培養自己特定的客戶群體，才是提升核心競爭力和可持續發展能力的最佳捷徑。
培育企業文化，分擔社會責任。農商銀行在追求利潤最大化的過程中，應樹立“百年企業靠文化”的意識，將文化建設貫穿於經營發展全過程，建設負責任、有良知的企業文化。作為金融企業，以著力發展普惠金融為契機，全力支持國家精準扶貧政策，同時大力推進綠色金融，將企業應盡的社會責任發揮到底。
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