愛立信全球總裁CEO衛翰思先生說：“我們淨重華為這樣的對手”
3Com總裁克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事”
英國經濟學家認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難”
華為的苦命開端，為什麼是華為？天時、地利乃是根本。27年前，華為以“有限公司”的方式誕生在深圳一棟居民樓內。三個人，兩萬多元創業資本，老闆是個通信製造的門外漢（當時深圳市政府18號文件規定，成立民營科技公司，註冊資本不低於兩萬元，股東不得少於10人，而任正非當時只有3000多元，不得不拉一些人集資以獲得營業審批，後來這些人獲得了高額補償，拿回了早期的資本。任正非一人前行，這也為大規模向員工配股打開了窗口）
華為
華為企業管理哲學代表著頂層的"形而上"，這是任正非等少數人的特權，他和他們必須天馬行空，多務虛少務實，勤于思考、四邊，仰望星空，著眼於未來。
華為初步形成了一套穩態與動態融合的“金字塔”，最高層是是組織的思想領袖群體，次高層是一批企業戰略家和技術領袖，第三層面是數百位各個功能體系的指揮員，他們必須具備戰略思維，同時又有調兵遣將，決策局部戰役的統率力，第四層是千位經營，管理與研發方面的中基層管理者，技術領頭人，“金字塔”的基座則是10多萬普通的知識員工，他們代表著華為這架商業戰車真正的戰鬥力與競爭力。
葵花寶典
開放，妥協，灰度是華為的管理哲學，堪稱華為的“葵花寶典”
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