定義產品的核心指標十分重要，一個合理的核心指標可以有效的指引產品前進的方向，反之則會南轅北轍。前日世界盃西班牙對俄羅斯的比賽中，西班牙隊全場控球率接近80%，全場成功傳球超過1000次，但是最後卻輸掉了比賽，這就是一個典型的追求錯誤核心指標的案例。
在生菜老師的菜談產品中曾經提到如何定義核心指標，特別提到產品核心指標不能簡單等同於業務指標。如果你是主教練，你會如何定義西班牙隊的核心指標？如果換一支球隊，會有不同的核心指標嗎？
今天的話題討論，發現糾結的點在於“核心指標”這個概念，大家的定義其實不一樣。的確這個詞用的有點模糊，到底啥才叫核心指標？產品經理們每天都關注的DAU，留存率，GMV，這些算核心指標嗎？
如果沒有一個共識，那麼就變成了雞同鴨講，討論也就毫無意義。 這個時候就看出來產品經理這個行當沒有一個系統的理論的壞處了：連討論一個話題都難以讓所有的討論者具備一套公理系統。
實際上，我在蜻蜓FM的《菜談》節目中，很早就說過這個觀點（在蜻蜓FM上，搜索 產品經理 即可收聽《菜談》節目）：
在此重新提煉一下關鍵的要點：
一、這裡我們講的“核心指標” 通常不是指業務指標
因為業務指標大家都會關注，老闆也會給員工下KPI，但是業務指標有一個壞處，就是和實際的工作往往不能直接的建立密切的聯繫和反饋。大家都知道留存率和DAU越高越好，但是你做的具體的每一個功能和這個指標之間是一個怎樣的聯繫呢？ 可能是間接的，也可能是長期的，大部分情況下，業務指標是無法直接指導我們的日常工作的。
二、產品的核心指標，應當是產品在特定時期某一核心屬性的體現，且該核心屬性和產品的競爭力直接相關。
比如，電商類產品，從滿足用戶需求角度來說，最重要的是選品，即是否存在足夠多足夠好的SKUs，滿足儘可能多的目標用戶的需求。 這個時候，核心指標可能是SKU覆蓋率。
然後你和競品的SKU已經拼不出差異了，那還要提現產品競爭力怎麼辦，也許要拼物流，這個時候核心指標也許是訂單配送時長。
物流也拼不出差異了，也許還要拼客服，這個時候核心指標又會變成客服接通率、解決率等指標。
三、產品經理的職責，就是根據公司在不同階段的戰略目標，設計出能階段性指導團隊日常工作的核心指標。
所以我們知道產品的核心指標可能是階段性的，也可能是個性化定製化的，我在這個音頻裡舉了一個很好的例子，就是微軟小冰，作為一個聊天機器人，如何定義它的核心指標呢？當時的產品經理給出了一個非常有趣卻非常巧妙的指標設計： 平均每次對話的輪次。 即每一次用戶和小冰的聊天，從開始到結束，統計雙方進行了多少次對話來回。 微軟認為，這個指標可以有效的衡量一款聊天機器人產品的AI水平。
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