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今年為河北一個企業做薪酬績效項目，在與企業接觸過程中，最大的感觸就是：管的太細太多了。老闆是一個追求完美的人，對企業內的各項事務都希望考慮周全、管理到位，因此要求企業內的運作都要做到制度化、規範化、可監控。所以企業內各種制度、流程一大堆，獎罰措施涉及到方方面面，負責考核的辦公室同時也是督查部門，每天都要對企業內的邊邊角角、員工行為等進行巡查。
初次和企業接觸時，會對企業如此重視管理肅然起敬，但是仔細分析就發現不是那麼回事了。
首先從這個企業的發展階段來說，成立不到4年，尚處於“高投入、快成長”時期，公司急需的是集中精力開拓市場、實現盈利，但是，無論是董事長、總經理，還是各個部門的負責人，每天都要緊盯內部管理，董事長（老闆）是因為重視管理，總經理（職業經理人）是受董事長管理風格的影響，不得已而為之，各部門負責人則是怕出了岔子要挨處罰，不止扣錢可能連位子也保不住。
其次單從這個企業的規模來說，100來人，除了小部分社招、外聘人員有經驗，大多數人員都是新手，包括大多數的管理者也都是新提拔的，經驗明顯不足。在這種情況下，能夠應付業務需求已經捉襟見肘，還要應對公司內部管理的各種要求，平日裡自然是叫苦連天。因此，我們在推行績效考核和技術等級管理時就遇到了很多阻力，不配合、抱怨、應付了事。
應該說，企業重視管理並沒有錯，但是管理早熟、管理過度的結果就是“過猶不及”了。我們常說，管理是一門藝術，就是說管理的難點是對“度”的把握，在該嚴格細緻的地方（或時機）要嚴格細緻，在該寬鬆的地方（或時機）要寬鬆。比方說企業內的產品管理、財務管理、資金管理，這個是無論在任何發展階段、任何經營狀態下都要重點規範管理的。
對於與業務相關的職能或活動，就應該在強調高效的基礎上適度規範，不能讓規範影響了效率。例如我們在山東的一個客戶，非常強調付款的規範性，為此要求所有采購行為都必須要有合同，而且必須嚴格執行合同的付款條件，但是簽訂合同雙方公司都需要走流程，一些重複性的採購行為需要頻繁的籤合同、走流程，結果造成了付款和進貨的滯後，經常影響生產部門的使用，這就是過猶不及。而其他非主價值鏈上的活動，比如後勤，在企業初創期，則可以從簡管理、外包管理，避免分散太多精力。
作為企業的創業者、老闆，必須要思考什麼情況下該如何管理？
1、 要理解管理必須為經營服務，而不是制約經營。
企業創業初期，在經營方面需要的是開拓，需要的是速度，管理方面應該重點強調為經營助力，而不是規範，因此一定不能過度管理，可管可不管的一定不要管。
2、 管理體系是伴隨著經營的成熟而逐步建立的，而不是管理先於經營。
生態戰略背景下，越來越多的企業家認識到，公司發展的歷程主要不是靠強制的設計，還是靠自發的演化。企業剛起步時，可能談不上管理。隨著經營的發展，部門多了，業務也複雜了，開始需要明確職責、規範、流程。企業再大一點，人逐漸多起來了，內部公平性問題逐漸顯現，這時需要建立組織體系、薪酬體系、考核評價體系等等。企業發展加快後，產業更加複雜，對人才的需求加大，因此整個管理體系需要升級，領導力建設、文化建設、人才開發體系、組織變革體系等成為重點。
總之，一句話：“管理一定要適度。管理上做更少的事情，用更簡單的方式，獲取更好的成果。”
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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