經營戰略是各個戰略經營單位根據總體戰略的要求,開展業務、進行競爭和建立優勢的基本安排。企業經營戰略是戰略層次的第二層,也叫業務戰略。
企業的經營戰略規劃需要經過如下幾個步驟:經營單位任務分析、內外部環境分析、確定目標、形成戰略、制定計劃、執行計劃以及反饋和控制。
經營單位任務分析
企業經營戰略規劃的第一步就是要對經營單位的任務進行分析。
這就要求各戰略業務單位明確自己的任務,在公司戰略層面之下,對本單位的業務範圍做出更詳細和明確的界定。可以從以下幾個方面來說明：
需求一一該業務單位準備滿足哪些需求。
產品一一該業務單位準備給客戶提供哪些產品。
技術——所提供的產品依靠哪些技術。
性能一一所提供產品具有哪些性能。
市場——所提供產品的市場如何細分,該產品準備滿足哪些目標市場。
地理範圍——該產品準備供給哪些區域
二、環境分析
對戰略業務經營單位的環境進行分析,可以從外部環境和內部環境兩個方面進行：
1.外部環境一一機會、威脅
戰略業務經營單位所處的外部環境是指經營單位外部客觀存在的,與其經營和發展密切相關的影響因素。經營單位的外部環境可以分為宏觀外部環境(如戰略業務經營單位外部的政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境等)以及微觀外部環境(如顧客、竟爭者、供應商、渠道、替代者等行業環境)。分析外部環境的一個目的就是發現市場中存在的機會。諸如法律法規的出臺、社會需求的變化、新技術的應用、市場需求的變化以及競爭者的動向變化等都會對生產以及銷售帶來機會。企業應該對市場機會進行分析,以辨別不同機會的市場吸引力以及取得成功的可能性。對外部環境進行分析的另外一個目的是發現可能存在的威脅,並果斷採取行動規避或者減弱威脅帶來的影響。
企業在對外部環境進行分析之後,可以根據本戰略業務經營單位的具體情況調整競爭戰略,並制定相應的具體行動策略,抓住機會,規避威脅。一般來說企業的微觀環境對企業市場營銷活動的影響最為直接,行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
五種力量分別為：進入障礙、替代品的威脅、買方議價能力、供方議價能力以及現有競爭者間的競爭。
(1)供應商的議價能力。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要,或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。
(2)購買者的議價能力。購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。購買者的議價能力產生的主要原因是購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,佔了賣方銷售量的很大比例;賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成;購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行;購買者有能力實現後向一體化而賣主不可能實現前向一體化。
(3)新進入者的威脅。新進人者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,也希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。新進入者的威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進人新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面,這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況,主要是採取報復行動的可能性大小，而這取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。
(4)替代品的威脅。兩個處於同行業或不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。一般來說,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就越強。
(5)同業竟爭者。大部分行業中的企業,相互之間間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中必然會產生衝突與對抗,這些衝突與對抗就構成了現有企業間的競爭。
2.內部環境優勢、劣勢
對戰略業務經營單位的內部環境進行分析,實際上就是對戰略業務經營單位的內部資源以及自身能力進行考查,確定其優勢和劣勢,並據此制定適應本戰略業務經營單位特點的競爭戰略。具體可以從以下幾個方面進行考查:
(1)營銷能力。主要包括:信譽及口碑、市場份額、產品及服務質量、定價效果銷效率、促銷效果、銷售人員素質、創新能力、市場覆蓋率等。
(2)資金能力。主要考查戰略業務單位的資金成本、資金週轉率、銷售利潤率成本費用率等。
(3)生產能力。主要包括:設備能力、生產能力、良品產出數、員工技能、按時交貨能力、技術和製造工藝等
(4)組織能力。主要包括:組織管理效率、制度完善程度、領導才能、員工奉獻精神等
(5)技術研發能力。主要包括:技術革新能力、技術應用能力、研發人員素質等。通過對以上幾個方面的分析,戰略業務經營單位可以發現自身的優勢和存在的劣勢,發揮自身長處,採取措施改進和提高現有業務能力。
三、確定目標
戰略業務經營單位的戰略只是一個總的發展方向,還需將戰略任務轉換為具體的目標才具有可操作性。常見的目標有:盈利、銷售增長、提高市場佔有率、分散風險創新等。一般來說目標的制定需要注意以下幾點
(1)目標的層次性。大多數業務單位的戰略都可能是同時追求多個目標。這些組合成為一個目標體系,共同反映了業務經營活動所要達到的狀況。在這些目標當中,一些較大的的目標又可以被分解成若干個次一層次的目標。這些目標之間是具有因果關係或者主次關係的。因此,業務單位在完成目標時需要確定這些目標之間的重要程度和先後關係,使目標有序完成,從而更具系統性。
(2)目標的一致性。雖然如前所說,多數戰略業務經營單位會同時有好多個目標這些目標從不同側面反映了戰略追求。但是這些目標之間有時候會出現衝突。這種情況下,就需要確定一個當前更為重要、迫切需要實現或者對實現企業戰略任務更有利的目標。
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