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1、企業為什麼要培訓
企業的行為是由其員工行為和態度構成的。一個企業的目標結果也是由企業員工達成的。
如上圖所示，如果一個企業員工的行為達成的結果能夠與目標結果匹配的話，自然就會進入到企業發展的下一個階段。
從圖中我們也不難看出，任何一個人的行為是根據具體所面臨的場景反映到其頭腦中，並根據其對反映出來的內容的認識、其所秉承的價值觀和假設做出相應的反應性行動和行為，行動和行為將產生出結果。
然而，當結果和目標不匹配的時候，問題產生了，就會影響到組織的發展，組織自然會尋找解決問題的方法。當問題聚焦在人員的行為能力不足的時候，就會引入培訓，試圖去改善員工們的行為有效性。如下圖所示，這個過程是無可厚非的，看起來邏輯上是對的。
這也是企業培訓（學習）的第一個層級——知識導入，但是這個層級取得的效果往往是微乎其微的，要看具體的個體收穫情況，很難做到集體層面的變化。（要看具體學員是否會引發反思並調整其心智模式，後面我們會具體談）
所以，企業之所以展開培訓（學習）活動就是為了改善員工的行動和行為能力，進而取得更好的結果，以促進組織的發展。
2、企業培訓（學習）為什麼效果不好？
如上圖所示，這是目前很多企業的培訓行為方式，從外部或內部請老師進行培訓。很多企業認為：導入了知識和信息之後，員工的行為就應該發生改善和規範，然而實際取得的效果並不是如此，即便是當時效果很好、大家都認可的課程，在日後也很少有人發生改變，這是為什麼呢？
在克里斯.阿吉里斯的組織行為理論中有兩個名詞“【名義理論】和【踐行理論】”。
名義理論是大家都認為對的理論。例如：要遵守紅綠燈過馬路，紅燈停，綠燈行。然而在實際行動過程中，很多人卻按照中國式過馬路的方式過紅綠燈。這就是踐行理論。
這是因為人們並沒有從心智模式層面（價值觀和假設）接受名義理論，還是按照他心智模式接受的踐行理論去行事。
名義理論和踐行理論不能合一，任何再好的方法、工具都不能起到效果，哪怕是績效獎懲下，也只是一時而已。所以，培訓自然很難起到效果。
很多企業點名要XXX課程，甚至是就是讓大家接受一些新知識，都屬於第一層級的需求，這樣的培訓效果連螃蟹去陽澄湖涮涮水都算不上（大閘蟹）。
要讓培訓有效果就需要我們能夠從心智模式層面引發學員的學習行動，也就是企業培訓（學習）的第二個層級——刺激心智認知的調整。（如下圖所示）
3、從刺激心智模式層面開始學習
如上圖所示，想要使知識和信息的引入引發學員從心智模式層面發生改善，需要通過學員對自己當前的心智模式進行反思，看到差距，並願意嘗試、踐行新的方式方法。只有自己想去改變才能真正的發生改變。這也就需要我們企業學習在形式上能夠激發學員的心智模式反思，並提供相應的方法和工具。
要想讓學員自己產生反思，比如讓學員看到反差，進而學員會思考引入的知識和學員的實際情況之間的不同。
產生反差有兩種方法：
A：利用引導的方式讓學員看到他們踐行理論和名義理論之間的差距；例如：很多人都認為自己的傾聽和提問是沒有問題的，我們可以通過活動來展現出來他們實際運用傾聽和提問取得的效果和他們認為應該取得小國之間的差距；
B：利用訓練形成反差，通過正確的工作行為的訓練，使學員在工作中看到實際取得的成果和原來之間的差距，並通過固化的方式鞏固正確的行為；但是改變一個人的行為是需要大量訓練的，我們在銷售人員行為訓練過程中統計過，改變一個銷售人員的行為，需要經過20次的模擬訓練；
利用引導的方式形成反差需要外部講師對企業的情況、業務的專業比較瞭解，才能夠一擊中穴。
利用訓練的方式形成反差需要正確的工作行為支持和堅持不懈的訓練和改善，才能夠取得效果。
上述兩項要求都需要對培訓的展開和外部引入擁有很高專業性的要求。
4、直擊心智層面開始學習
直擊心智模式層面的學習需要通過外部知識/信息直接是學習者產生反思和覺察自己的心智模式。這種方式是最有效的，但是也是很難的。也就是企業培訓（學習）的第三個層級——直擊心智認知的調整。這種情況需要學習者有主動學習的態度和認識。這個需要學習者有較好的個人修為，一般員工是很難做到的，特別是在組織中，當業績和績效還說得過去的時候，沒有人會承認和認為自己的行為能力有問題，進而需要學習。
在這個階段，需要通過直接引發反思和看到更多的反映來擊發心智模式認識的調整。所以一些名人、大咖們的言論就會對很多人起作用，他們會去思考他為什麼這麼說，他的道理在哪裡。
在組織中也可以運用引導（工作坊）的形式，讓大家看到在相同的場景下為什麼別人看到的、聽到的、反映出來的是不同的，他的道理在哪裡？我們怎麼能夠達成共識。
直擊心智模式層面的行動在組織發展、組織變革、戰略解碼等活動中非常有作用，只有通過真正的將對於企業願景、戰略的真實反映和自己的假設擺到桌面上討論，最終形成的成果（策略、行動計劃等）才能夠是被大家認可的，否則即便成果被接受，也很難得到很好的貫徹和執行。
5、具備自我造血功能的組織學習
根本的改變一個人的行為就需要從心智模式層面入手，這是很難的，費時費力。所以當組織內員工的行為能力方向是正確的時候，通過改變工作場景是能夠比較快的取得效果的。（如上圖所示）例如：在某醫院，護士發錯藥的比率比較高，經過調研發現，是因為護士發藥的時候經常被別人打斷、打擾，造成發藥錯誤，所以此後每當護士發藥的時候都會穿上一件馬甲，上面印著“正在發藥，請勿打擾”，這就改變了發藥這個行為的場景，這個所取得效果要遠遠大於給護士們培訓多少次發藥技巧。
一個組織快速的發展，需要其具備自我造血功能的學習機制，輸血和造血並舉，內部和外部結合，外部輸入新鮮血液，內部在實踐工作中不斷地進行調整、改善，真正的做到OJT（On Job Training），OJT是最有效的、最及時的，這也就是過去的師徒制，在工作中不斷地得到學習和提高。但是現在的徒弟太多，師傅不夠用了，所以就需要我們組織內部的管理者們具備輔導下屬的能力，同時有條件的組織也可以建立從心智模式層面開始的學習機制。
這就是企業培訓（學習）的第四個層級——具備自我造血功能的學習機制。例如下圖，在一個銷售體系中，銷售建設單元就是具備自我造血功能的學習機制，能夠對銷售人員的日常銷售行為做出指導和改善。
孫宏偉
資深銷售專家
組織發展引導師
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