作者/曾老師
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導讀：
不要想當然地以為員工長期留任就一定是好事，有研究發現員工任職5到10年後，其績效和投資回報率都有可能顯著下滑。您的企業老員工，您感覺是資產？還是負債呢？一般情況下，企業往往特別優待老員工，這些人為公司從最初起步到發展到一定規模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個浮躁的年代，跳槽成為家常便飯的背景下，一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，應該來說是企業不可或缺的寶貴資產，但是在企業發展到更高階段，需要變革轉型之際，有許多老員工卻成為了阻礙企業可持續發展的的障礙。
現在中國很多企業都推崇長期服務獎，這相當於在向員工傳達“你服務年限越長，公司越重視你”的理念。那麼實際上，長期任職者是不是個個都在持續為公司貢獻越來越大的價值而不是拖公司後腿呢？由於員工的離職率持續攀升，人力資源部門和運營部門的管理者幾乎都贊同一個觀點，“我們必須做點什麼，才能留住公司的員工。
”不過且慢，停下來想一......
他們可能會抗拒變革，希望維持現狀長期任職的員工可能是最有能力和決心去抗拒重大變革的人，因為他們對過去的狀況感到滿意。
有人把他們叫做“守舊派”。因為他們已經培養出了勢力、關係和內部的政治聯繫，他們可能是組織裡能最有效地阻撓變革的人。因為他們在組織裡待了很久，所以往往會頭一個表示“我們試過那種做法，結果行不通”，用這種理由拒絕再嘗試新事物。
最優秀的員工不會希望整個職業生涯都留在一家公司，最優秀的員工可能會希望持續地成長、學習和迎接挑戰，因此，他們壓根不會考慮把整個職業生涯都獻給同一家公司。
在某些情況下，這些長期任職者可能是出於錯誤的原因留在一家公司，要麼因為他們不具備跳槽的主動性，要麼因為其他公司的招聘人員不想要他們。
如果公司遇到了困境，最優秀的人才可能會因另有選擇而儘早離開，因此無意之間讓平庸員工的比例變得更高。
之前給一家企業提供諮詢的過程中發現，公司很多已經制定的策略和工作並沒有執行下去，老闆很著急，從外面請來了各個方面的專業機構，如財務管理、供應鏈管理、營銷管理、人力資源管理的公司為公司提供解決方案。但是效果和預期產生了很大的差距！為什麼如此呢？
經過調研發現，原來這家公司有一批5-10年的老員工，在溝通的過程中感覺到，相互之間推諉扯皮的現象經常發生，尤其是在跨部門協同中，更是難以執行到位！
例如：一位分管網絡營銷的部門經理，老闆要求對公司網站進行整改，結果一直拖著，說很多內容必需由領導簽字也能做，本來是一個頁面簡單調整的工作，竟然拖了半年也沒有完成，過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風明顯，缺少積極主動的工作作風，變得保守，變得什麼都是等靠要，造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任，有的老員工雖然當上了企業的中高層管理職務，卻並沒有發揮自身的管理職能，只是像應付差事的做著重複而又低效的工作。
問題出在哪裡？老員工為何從優良資產變成了不良負債呢？是公司提供的待遇不高嗎？是公司對老員工不夠尊重嗎？是公司對不起老員工嗎？
我們發現都不是這方面的原因，很多情況下，是老員工自身在長期的工作中形成了侷限性，靠經驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的的事情，對其他部門的合作協同敷衍了事，再加上歲數的增長，結婚生子一切求穩的心態做崇，導致老員工缺少動力、缺少激情、缺少熱忱的去面對工作，產生了思維觀念和知識的老化。 結果績效可想而知。
面對這些忠心耿耿的兄弟姐妹，你該如何應對呢？
1、勝任力問題
與十年前相比，由於是外部條件和工作職責都發生了巨大的變化，很多老員工無法適應新的崗位變化，導致自身能力無法勝任崗位要求，導致出現低效的局面。加上很多企業對老員工不合適的工作安排，造成了很大的問題，以前面所講的例子，就是把以前從事平面設計的人員安排去做哦網絡推廣就造成了崗位錯位的情況。
2、職業規劃問題
一些企業由於流動性比較大，一些老員工剩者為王，當時了主管和部門經理，但此後卻少了晉升發展的空間，導致老員工陷入疲態，大家彼此熟悉，茴香推諉扯皮，甚至變成老油條，光說不幹。
3、職業倦怠感問題
很多老員工長期在一個崗位上一做就是幾十年，導致對工作缺少了熱忱和新鮮感，完全是當一天和尚撞一天鐘，得過且過，企業一旦轉型或者改制，就遇到不適應，從而造成組織之間官僚氣息日趨嚴重。
4、心態問題
老員工很多人的心理是這樣的：“老子為你賣命這麼多年了，沒有功勞也有苦勞，現在企業好起來了，我也該歇歇了”，缺少動力，換句話說，就是躺在功勞簿上休息了，再加上人到中年，扮演老好人形象，誰也不得罪，覺得還是安穩些好，所以做事還是趨於保守，希望不要出錯，這樣可以太太平平做到退休。
當企業面對這些問題，原本優良資產變成了拖了企業後腿的負債。怎麼辦？很多老闆都很頭疼，針對員工不積極，績效問題嚴重的企業。
可以採取KSF薪酬績效的方式進行解決：KSF薪酬全績效
建立科學合理的薪酬績效制度：KSF薪酬績效管理
如何設計富有激勵性的薪酬模式？
- 逐步打破固定薪酬制。
- 薪酬與績效完全整合。
- 共贏與創造是核心。
- 實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
- 目標管理、團隊建設助力績效文化。
- 一切用數據說話、明確各項標準與要求。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式：
- 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF思維：
詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
如何加薪不加成本？如何讓員工為自己而做？如何實現企業自動運行？
1、打破三個傳統模式：
- ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
- ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
- 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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