2018年剛開頭，地產板塊躥升速度出乎意料。Wind數據顯示，截至1月10日，地產板塊累計上漲10%。行業龍頭萬科A上週五以35.55元收盤，盤中一度觸及36.96元，再創歷史新高。各大媒體曝出兩年前寶萬股權之爭輿論漩渦的寶能系，浮盈預計在640億元左右。
這640億是怎麼算出來的？
我們先簡單回顧一下當年的股權之爭。
2015年1月起，前海人壽（寶能系）不斷在二級市場買入萬科股份。
2015年7月第一次構成舉牌。
2016年6月，寶能系繼續“買買買”，持股比例增至25.04%，取代華潤成為萬科第一大股東。
之後的事件就是曾經轟動整個資本市場、中國A股市場歷史上規模最大的一場公司併購與反併購攻防戰。
最後，隨著深圳地鐵集團入主成為萬科的第一大股東，王石告別，鬱亮登場，這場沒有硝煙的戰爭基本告一段落。
當時事件中的華潤和恆大都已先後退出萬科，而股權之爭始作俑者寶能系，堅守持有逾25%的萬科股份，並未賣掉過1股。據統計，當年寶能買入萬科的金額為432.98億元至463.5億元，成本約在15.44元／股－16.53元／股。那麼以2018年1月18日收盤價39.76來計算，寶能系目前的浮盈高達640億元左右。
一、寶能為何堅守萬科股份？
回答這個問題，我們先來看萬科這兩年的財務表現。
先看資產負債表
1，從資產規模來看，萬科於去年第三季度首次進入萬億規模，增速穩定。另一家萬億規模的地產巨頭是恆大。
2，就上市公司股東權益而言，近兩年來也是持續穩定增長。1萬億的總資產中，上市公司股東權益1163億，佔比11%。
3，就償債能力而言，萬科資產負債率83%，預收賬款佔總負債的比重高達48%。
再來看利潤表和現金流量表分析
從上表可知
1，雖然營業收入與上年同期相比下降，但合約銷售額還是很樂觀，上漲51%。合約銷售額是未來營業收入的保障，說明其長期發展看好，全年業績還是保持穩定增長。
2，淨利率基本穩定在13%左右。歸屬於股東的淨利率穩定在9%左右。
3，每股收益持續增加且增速加快，2017年第三季度每股收益1.005元，與上年同期相比增長34%。
4，近兩年經營淨現金均是持續淨流入，經營方面獲得資金不但可以維持自身生產，還有剩餘用於投資，對外融資比例不大，整體負債壓力水平較低。
綜上所述，萬科近兩年來無論在資產規模、收入規模、盈利能力等都穩步增長，業績紮實有可靠的現金流支撐，負債率相比其他企業較低，財務風險不大。經營如此穩健，寶能捨得拋？
二、萬科這兩年做了什麼使市值增長2500億？
從財報中可見，萬科的持續高增長主要得益於其核心業務房地產開發和物業管理穩健增長。
拿地佈局合理，融投資能力優異
2015年起是房地產市場快速發展的兩年，萬科作為行業龍頭，市佔率提升顯著，按照2017年全國商品房預估銷售數據計算，市場佔有率3.96%，同比提升0.86%。2017年合同銷售金額5298.8億元，同比增長45.26%。在土儲方面，截至2017年12月，新增規劃建築面積4610.5萬方，同比增長47.9%。2017年拿地金額達到2827.8億元，同比增長54.9%。拿地金額佔到銷售金額的53%，拿地強度達到了2015年以來最高水平。拿地面積及金額均集中在具有潛力的二線城市。
這都源於：
1）萬科拿地空間佈局合理，聚焦核心一二線城市。從拿地空間上看，萬科始終堅持佈局核心一二線城市。2014-2016年萬科在核心一二線城市新增拿地金額佔比分別為93%、74%、81%；2017年受核心城市土地供給收縮和行政調控影響，1-5月核心一二線城市新增拿地金額佔比小幅降至75%。在核心一二線城市之外所佈局的城市也普遍為強三線城市，典型如東莞、惠州、無錫、佛山、珠海等等。萬科堅持核心城市佈局的戰略使其土地儲備十分優質，充分享受了此輪核心一二線城市房價快速上漲，內在價值不斷增厚。
2）萬科融資能力優異，集中體現在其融資成本低、潛在融資空間大、財務槓桿穩健。2016年萬科資金成本僅4.3%，遠低於行業平均水平，位列行業第一；此外行業最高的淨資產規模也保障了巨大的可融資空間；但萬科始終保持低於行業平均的財務槓桿，穩健理性發展，令人欽佩。
3）萬科投資能力優異。近年來萬科投資拿地時點和空間把握精準，憑藉對行業前瞻性地精確預判，在核心一二線城市獲取了大量優質土地儲備，為未來市佔率提升奠定基礎，並充分受益於房價上漲，價值不斷增厚。
4）萬科管理層是核心競爭力，為萬科長遠發展保駕護航。作為行業龍頭，這麼多年來仍然持續保持非常高的增長速度，管理層的能力，公司成熟的組織架構和運營模式，成熟完善的產品線等都起到了非常核心的運用。
“睿服務”完全市場化，籌劃高端物業服務品牌
萬科的物業服務涵蓋住宅物業服務、商寫物業服務、開發商服務、資產服務、樓宇智能化服務和生活服務等六大業務單元。截至2017年11月30日，萬科物業全國服務的物業項目2287個，52%不是萬科開發的，26%不是住宅項目。
萬科推出的“睿服務”體系，在三個維度改變了傳統物業管理方式，顛覆傳統物業管理。
1）通過互聯網將員工、設備、項目和管控平臺相連，改變傳統物業人管人模式，提升效率。
2）以”睿“管家服務業主，同時配合服務業主的“住這兒”App，提升業主體驗。
3）物業管理引入合夥機制，提升效率。
2015年起，萬科物業啟動完全市場化戰略，對外承接開發商的物業業務，以“睿服務”的運營體系對外進行輕資產輸出。近日，萬科首次對市場釋放出信號，正在籌劃一個高端物業管理服務子品牌，決心殺入高端物業服務領域。
三、房地產界最早轉型的巨擎
數據顯示，2010年左右中國城鎮居民家庭住房戶均套數已經達到1.0套，這意味著中國房地產市場總量已告別了住房短缺，一線城市和東部發達地區的二線城市住房供不應求比較突出，而很多二、三線城市尤其是相對欠發達的東北、西部地區甚至會出現供過於求的情況，存在一定風險。樓市規模化時代已經過去，市場增速放慢，房企開始倒逼自己轉型。萬科是轉型最早的企業，當其他房企還在力求賺取房地產行業最後一塊銅板的時候，萬科已經啟動轉型。
2014年，萬科年報首次提出將自身未來十年的業務版圖歸納為“住宅”＋“城市配套服務商”。那一年萬科的收入結構主要來自兩大類：一是包括房地產開發和物業服務兩個板塊在內的主營業務，佔集團總營收的99.6％；二是其他業務。
2015年，萬科多元化業務起步。其他業務佔比提高至1.2%。這一年，萬科成立了萬科物流地產發展有限公司，年報形容物流地產業務實現了“從0到1的突破”；而長租公寓業務也有所發展，開業數量超過1000間。
2016年，萬科房地產業務營收不俗，其他業務收入比例卻下降至0.86%。但實際上這一年，萬科多項新興業務已露雛形。商業地產、長租公寓、滑雪業務、物流地產等均有佈局。
2017年是萬科戰略轉型的第三年，新興業務正在高速發展，根據其上半年公告，其他業務同比增長135.99%。只是從目前而言，萬科多元化的業務尚未能匹配萬科的巨大體量。
四、萬科作為城市配套服務商的多元化佈局
房地產行業是有周期的，萬科對抗週期的方式就是未雨綢繆，提前佈局。尤其是抓緊政策風向，把握新的趨勢，多元化佈局。等到週期真正到來之時，穩定的產出就能幫助萬科對抗週期，對抗即將到來的房地產低谷期給企業經營所帶來的衝擊。
萬科除了他的核心業務以外，還有四塊其他業務：
優勢業務：商業開發運營、物流
潛力業務、拓展業務：冰雪、度假、長租公寓
摸索業務：養老、教育
未來的潛力業務：萬科軌道物業，軌道不僅僅包括地鐵，還有高鐵、輕軌等
1、優勢業務——萬科商業和物流
大手筆佈局商業地產
萬科商業，作為萬科城市配套服務生態系統的重要一環，已形成“購物中心＋社區商業＋商務配套商業”的全方位商業體系，提供涵蓋購物、餐飲、娛樂、休閒、商務多元商業板塊。
去年上半年，萬科收購印力，搭建商業運營平臺。今年1月5日，萬科繼續聯合印力及TRIWATER基金，收購凱德集團在國內的20家購物中心項目公司100%股權和負債。這20家購物中心分佈於19個城市，除北京一家購物中心外，其餘項目全部位於二三線城市核心區域。收購完成後，印力佈局城市數目將達 58 個，持有、管理商業項目 120 家，總面積達1000 萬方。管理規模僅次於萬達，位居全國第二，有效豐富和深化了印力的商業地產業務版圖。
萬科現有的商業項目主要分為三條產品線：
萬科廣場系列：定位為區域型購物中心
生活中心繫列：主要針對集中型社區商業
鄰里家系列：對社區商業街的歸納
加速商業資本化
去年5月萬科和招銀資本、長江招銀共同設立兩支商業地產投資基金，投資公司所持有的42個商業地產項目，統一打包給印力集團運營管理。印力集團被定位為商業開發和管理平臺，用於整合商業地產板塊業務資源，同時將商業地產項目置入基金， 有效縮短投資回收期、促進輕資產化擴張。
打造全球最大物流地產平臺
萬科自2014年開始進入物流地產領域，截至到2017年9月底，萬科已進入到25個城市，新增41個項目，總面積為313萬平方米，客戶主要來自快遞業和電商零售。其中，2017年的1-9月，新增物流項目便佔23個，面積佔165萬平方米。
這兩年，萬科設立或投資收購了至少53家物流公司，其中有超過46家公司是2017年所投。通過萬科所收的物流公司，不難發現，萬科將城市經濟水平及交通狀況作為投資選址的重要考量因素。
去年7月，萬科收購亞洲最大的物流地產巨頭普洛斯21.4%股份，投入成本約為169億元。截至11月上旬，萬科自有的物流倉儲總面積為500萬平方米，加上普洛斯的市場規模，和萬科有關的物流版圖將擴大到近6000萬平方米，擁有超過500個現代化物流園區，服務超過800家優質客戶，佔據中國物流行業60%的份額。
去年10月，萬科A發佈公告，子公司萬科產業園投資有限公司、珠海乾元晟投資發展合夥企業與江蘇省國際信託有限公司、寧波博裕物流有限公司、珠海飛虹壹號投資合夥企業擬共同投資設立一支專業物流地產投資基金。該物流地產投資基金未來將投資境內確定區域的擬建、在建及已建成的物流地產項目，其中，萬科A擬投資15億元。
總體而言，萬科充足的資金、拿地的優勢以及專業的運營是意圖打造全球最大物流地產平臺的重要因素。
在資金方面，萬科有著健康充足的現金流。
1）2015年萬科引入全球最大私募基金黑石集團作為股東，進行“地產+基金”式的發展。
2）物流地產投資基金也是保障萬科物流地產業務發展的有力基石。
在拿地方面，這兩年，萬科在全國拿了41塊物流項目用地。
在運營方面，萬科擁有豐富的開發建設經驗及資源。
1）有著以嚴格的盡職調查和積極的投後管理著稱的萬科股東——黑石作為強大背書。
2）普洛斯一直是萬科的第一學習範本，參與普洛斯私有化，佔其股21.4%的萬科，將與普洛斯產生強大的協同業務效應，如利用普洛斯所擁有的高效物流倉儲網絡和管理能力，將完善萬科在物流地產領域的佈局，也將為萬科在全球範圍內打造全新的商業發展模式奠定重要基礎。
2、潛力業務——冰雪度假、長租公寓
度假根本是建立生活方式，金融化是根本目標
萬科於2011年進入冰雪市場，現已有吉林松花湖、北京石京龍和預計2019開業的崇禮汗海梁的三個自持滑雪場。其中，汗海梁滑雪場將實行四級開發，一級是滑雪特色村落，二級是滑雪小鎮與農業綜合體形成的協同生態，三級是世界級滑雪度假村和雪場，四級是山頂度假活動基地。
萬科做滑雪和萬達不同，萬達是為了地產和度假，而萬科做的是度假生活，最根本的是建立生活方式。定位家庭度假，而非專門滑雪發燒友。
萬科松花湖有一個特殊點。它既是目的地滑雪度假村，又是近郊滑雪場，緊挨著吉林市區。它的成立代表了冰雪小鎮和滑雪度假的兩輪驅動模式建立起來了，因為建設冰雪小鎮的第一個階段，需要相當多的本地客戶。松花湖在三年內從0做到30多萬（2016年雪季，松花湖客流量為34萬人次，次於長白山和萬龍）。
在度假酒店的管理上，萬科的選擇凱悅這樣有強大服務的酒店，把中低級的、基礎的需求交給市場。用共享經濟讓客戶分散經營酒店公寓。用平臺的概念、開放的概念來建設一個新的生態圈。
總結得出，萬科在冰雪度假市場，投入重資產的同時也抓運營和服務。在適當的時候，以金融化為根本目標，進行方案設計。
租購併舉時代，萬科走的最快
去年7月九部門聯合印發《關於在人口淨流入的大中城市加快發展住房租賃市場的通知》，長租公寓市場前景看好。萬科自2014年便已開始發展租賃住宅，品牌“泊寓”，定位青年群體，致力於為畢業生、創業者提供優質租住空間及社區服務。泊寓產品特點主要在於統一裝修風格、青年社區平臺的搭建、高效率管理和高安全消防，也就是泊寓強調的三方面特色“年輕”、“品質”、“便捷”。截至去年9月底，泊寓業務覆蓋24個一線及二線城市，累計開業82個項目，開業約2.4萬間。
前期拓展規模時，萬科主要通過輕資產模式（即二房東模式）從散戶手中獲取零散房源，賺取租金差。目前萬科泊寓開始逐步轉向集中式租賃，通過和當地國企、政府、村集體手中獲取廢舊廠房、辦公樓或住宅樓，並將其裝修改造成為整棟公寓樓的方式出租。
集中式出租的好處在於：
1 ）整棟租賃的時間較長，萬科泊寓可以租賃至少十年以上，底租租金每2 年漲幅5% （具體項目有差異）。
2 ）管理集中，可以提高人房比，降低管理費用。
3 ）提供額外的公共區域服務，例如健身房、社區活動等。
3、摸索業務——養老和教育
南北合力，成為頭部養老IP
萬科養老事業可以分為南北兩大塊來看。
南有萬科杭州，早在2009年，“隨園嘉樹”作為萬科首個養老公寓項目立項，就標誌著萬科涉足“養老”行業。今年1月10日，萬科“城市配套服務商”杭州實踐交流會上，分享了一組數據：九年時間，佈局長三角5個城市，拓展養老公寓、康護醫療、養護照料、居家養老四大類產品系列。其中，居家養老系列已擁有100餘個站點，遍佈杭州、寧波、南京、蘇州，服務覆蓋10萬名老年人，呈現遍地開花的局面。
北有北京萬科，目前已初步形成三大養老類型
截至目前，萬科北方區域的養老業務已進入北京、天津、濟南、青島和瀋陽等五個城市，是萬科養老業務進入城市最多、發展最迅速的區域。北京萬科的目標是，通過快速佈局，未來兩到三年，養老業務要在北京市場佔據第一的位置。
上週，由萬科和北控聯合運營的光熙康復醫院正式開門迎客。在業內看來，這家醫院是萬科和北控對於醫養結合養老產業的積極探索和大膽嘗試。萬科稱，這家醫院的誕生意味著萬科養老業務進入醫養結合的新階段，打破了養老與醫療相脫節的行業困局。該醫院自誕生可能就具備了特殊的意義，可能為社會提供可供參考的、重要的醫養樣本。除此以外，“光熙康復醫院將打造一個平臺，成為集學術研究、人才培養等於一體的醫學實體”。
萬科教育——兩大教育品牌，三大營地業務
目前在萬科業務體系中，教育仍被歸為摸索業務。中信證券指出，萬科的教育業務雖已顯露出潛力，但尚未形成規模化的盈利體系。
萬科主要將教育業務分為“體制教育”與“素質教育”：
1）“體制教育”主要是自主辦學，衍生出了梅沙教育和德英樂教育品牌，分別由南方區域和上海區域主導。
2）“素質教育”主要是戶外營地、城市營地、社區營地等三大教育業務，涉及深圳、廣州、上海、鄭州、太原、三亞等多個城市。
兩大教育業務有兩大品牌：
1）梅沙教育，由萬科教育基金會為辦學主體，也是萬科介入全日制辦學的平臺機構。在政府撥款之外，萬科通過基金會對學校的教學設施設備、師資進行進一步提升。這種創新模式，既能利用公辦學校的政府財政撥款，又有萬科教育基金會的無償投入。在萬科看來，這種政企合作辦學模式不僅能提供更優質的教育服務，還能對基礎教育改革和事業單位人事改革積累經驗，具備多重價值。
2）德英樂教育，偏重於K12教育體系。整合了萬科上海區域的11所中小學、幼兒園打造成覆蓋K12全學齡、全品類的教育平臺服務商。
三層產業體系：
萬科教育產業佈局著眼於解決中國家長的痛點，建立社區營地、城市營地、戶外營地三層產業體系，以合夥人模式聚集優質師資、將非名校變成名校、大幅度提升教育不動產坪效、解除家長上班與孩子離校的矛盾。
1）戶外營地是在戶外以團隊形式開展的具有創造性、娛樂性的體驗式教育。戶外營地涵蓋“水上、雪地、山地、綜合”四大板塊課程。目前，萬科在三亞、廣州、深圳、吉林松花湖、東莞開業了6個戶外營地，已經是國內最大的戶外營地運營商。
2）城市營地是社區營地的教育進階和出口，旨在為13-18歲的孩子提供素質教育，培養“具有時代精神的世界公民和未來領袖”；城市營地定位於素質教育的培優基地，可稱之為城市教育綜合體。與教育相關的一系列業態將會在這裡呈現，如不同類型的培訓機構、私立學校，解決社會培訓機構報名難、太分散的難題。餐飲、電影院等體驗式消費業態也會有，解決家長在孩子學習期間無事可做的難題，改善家長體驗。 目前開業得很少，最新落成的是重慶萬科城市營地。
3）社區營地專注於4-12歲孩子的持續成長，是家門口的專業素質教育基地。社區營地依託於萬科的住宅社區，主要為社區內子女提供教育和託管業務。萬科創辦了“四點半學堂”，解決孩子下午放學後無人接、作業無人管的問題。目前，萬科廣深區域有15家社區營地開業。
萬科圍繞社區商業、商業綜合體以及客戶資源開展的教育營地，不僅能夠增強客戶粘性，同時能夠激活萬科房地產業務的部分存量資產，實現不動產的有效運轉。
據計劃到2018年，萬科要在11個城市開150個社區營地，在9個城市開12個城市營地和12個戶外營地，戶外營地的接待人數將超過20萬人次，成為國內該項業務的領跑者。
4、未來潛力業務——軌道＋物業
去年6月，深圳地鐵以29.38%的持股比例超越寶能成為萬科第一大股東，終結了持續近兩年的萬科股權之爭。深鐵的入駐為雙方共同推進“軌道＋物業”模式奠定了良好基礎。萬科和深鐵的合作，更像是日本東京急行電鐵（簡稱東鐵）的模式，地鐵引入開發商綁定合作開發，可以規避瘋狂搶地王的情況，更關注土地開發和社會效率，也將會提供更多普通民眾可以負擔得起的房屋。這種模式下，完全是地鐵和上蓋同步規劃，同步設計，甚至是同步施工，這種方式大大提升了效率，也減少了設計分割之間造成的摩擦情況，是“軌道+物業”的效率最高的模式。
早在深鐵沒有股權參與的情況下，雙方已有有好幾個項目的合作。2014年至今，已合作開發深圳紅樹灣、深圳北站以及深灣匯雲中心物業服務項目。其中，深圳北站地鐵上蓋的HBC匯隆中心於去年7月正式亮相，是一個集合約200米地標式寫字樓、LOFT、商業與一體的約14萬方的複合型綜合體，也是萬科深鐵“軌道＋物業”模式的首個實體物業，其拿地、運營模式都開創了業內先例。
之後，萬科頻頻出擊，與重慶城市交通開發投資集團、東莞事業投資控股集團、中軌集團等單位簽約合作，要將“軌道＋物業”模式逐步擴展到國內其他城市以及海外。值得注意的是，萬科跟中國軌道集團簽署的合作協議。中軌本身並不建軌道交通，也不經營軌道交通，它是為軌道交通建設提供融資支持的類似於產業基金的一個主體。
未來深鐵+萬科，再加上中軌這樣一個組合，實際就把地鐵建設的金融、地鐵的建設運營、地鐵的上蓋開發，基本上集中了全中國最強的三方面的力量。
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