弘章資本創始合夥人翁怡諾認為“新零售的核心是流量獲取”，其實，這也適用於時下的百貨店，流量經營已成為新朝代百貨店必備的基本功。
一 流量衰減，百貨困局的病根
來自國家統計局的數字：2017年1-6月份，限額以上零售企業中的超市、百貨店、專業店和專賣店零售額同比分別增長6.3%、5.8%、10.0%和7.4%；2018年上半年，這組數據變成7.4%、4.6%、9.5%和6.2%。
顯見，百貨店增速不僅在實體零售中墊底，而且還在進一步減弱。實際上，從2013年開始，百貨的“黃金時期”就已經一去不復返，百貨也一直是“關店潮”的“主力軍”，是線下零售的“重災區”。
為什麼以時尚著稱的百貨店成了“傳統行業”？為什麼王府井、銀泰等百貨巨頭紛紛去百貨化、致力於做綜合服務的全零售商？一個重要的原因就是流量的衰減，客流劇降、銷售下滑成為很多百貨店難言的痛，這也是百貨行業持續邊緣化的根本原因。
百貨店的流量怎麼了？都去了哪兒？
首先是被購物中心分流。
百貨店最厲害的對手不是電商，不是新業態，而是購物中心。我國早已成為全球購物中心建設最為活躍的市場，購物中心“井噴”熱潮來勢洶湧。截止2016年底，全國大中型購物中心數量就超過4000家。中購資訊預測，到2025年中國購物中心數量將突破10000家，8年內數量再翻一番。
購物中心越開越多，越開越大，跨界的邊界越來越模糊，對百貨店的衝擊也越來越凌厲。數萬方的餐飲美食、幾萬平的兒童樂園早已是標配，超大型海洋館、美術館、賽車道、運動場也屢見不鮮，與各種體驗花樣百出的購物中心相比，百貨店的創新太少、速度太慢，二者之間的競爭，無異於“小米+步槍”與“飛機+導彈”的較量。無疑，購物中心強大的吸客能力是吞噬百貨店流量的最大黑洞。
其次是電商衝擊。
我國已經是全球最大的電商市場，電子商務早已滲透到人們日常生活的方方面面，且還在以數倍於實體零售的速度增長（今年上半年，網上零售額增長30.1%，遠高於社零總額9%的增速）。基本上，百貨店經營的所有商品，都可以在線上很方便地買到。
過去，電商一度是低端的代名詞，但如今，越來越多的人連汽車、奢侈品都選擇網購，其巨大的衝擊還在進一步擴大和加深。
最後是各種新業態的跨界打劫。
各種新業態、新零售層出不窮，人們的消費口味也越來越多元化。一定時期內，人們的消費支出是有限的，這裡支出多了，那裡的消費肯定就會減少；選擇越來越多，走進百貨店的機率自然就越來越少。
最重要的原因還是百貨店自身的不足。
比如定位雷同，佈局千篇一律，一樓化妝珠寶、二樓女裝女鞋、三樓男裝男包、四樓運動戶外幾成定勢；過於追求坪效、大面積的商品經營致使購物環境、消費體驗普遍欠佳，加之推廣手段傳統，所謂營銷也多以滿減、買送等簡單粗暴的促銷為主，與消費者需求脫節，喪失了對年輕消費者的吸引力。
當前，購買力年輕化、時尚化是趨勢，不僅年輕人越來越追求新潮體驗、品位調性，就連中老年群體也越來越“潮”，商業零售的年輕化、時尚化、生活方式化、泛娛樂化方興未艾，追逐品質、個性、小眾、便捷、偏愛服務型消費、文化類消費、精神層面消費的擁躉也越來越多，無論是國際大牌、國產品牌，還是商場、超市、專業店，都言必稱“生活提案”，“無生活方式不商業”幾成鐵律。
在急劇變化的面前，百貨店老態盡顯、疲態盡顯，不僅遠遠落後於新興購物中心，就是與一些科技感、現代感十足的新零售超市相比，也顯得有些落伍。對那些還在跌跌不休中掙扎中的百貨店而言，這是個不折不扣的“最壞的時代”。
二 顛覆重構，重煥流量活力
客流下降的實質是供應過剩而顧客資源相對緊缺，而商業零售的本質是“人的生意”，流量就是動力、資源和財富，流量不足的品牌沒有生命力，缺乏流量的商業沒有競爭力。
儘管百貨店的流量困局很大程度上緣於購物中心分流、電商衝擊、新業態蠶食，但這些都應歸結為客觀因素，非企業力量所能改變，百貨企業能做的只有改變自己，“雞蛋從內部打破才是生命”。
百貨店唯有自內而外地系統性創新，顛覆重構、重生再造，才能從根本上突破流量困局，找到自己的生存空間。面積其實不是障礙，上海巴黎春天淮海路店僅有2萬餘方，K11購物中心不到4萬方，百盛優客也只有4.5萬方，都改造得非常成功。
其一，重新找準定位
時至今日，除了那些超大型綜合體外，很少有零售門店能夠做到全品類經營、全客層服務，在城市多商圈發展的格局之下，核心商圈的輻射力逐漸下降，市場細分也越來越專業化、精細化，零售門店精準定位的重要性也越來越突出。
所謂重新定位，就是結合行業趨勢、消費變化、競爭格局，重新找準門店的目標消費群體，集中力量和資源，為這一特定的目標群體提供生活方式解決方案。這就需要百貨企業對門店所處商圈進行全面調研、準確把握，堅持因地制宜、因店制宜、因時制宜，認清自己的優勢和短板，看清主要競爭對手的長處和特色，揚長避短，有取有舍，找準自己的生存空間，找到自己的價值所在，從打造差異化、特色化出發，使門店的價值最大化，這是避免顧客老化、客群斷層的第一步。
定位就是門店的“價值觀”，不同“價值觀”會造就不同氣質、適應不同受眾的百貨店，比如北京SKP以高端奢侈的特色滿足高端消費群體，上海百盛優客主打潮流時尚迎合年輕消費群體，歐芮百貨以精緻時尚為年輕女性代言，這些門店都找準了自己的目標群體，亮出了自己的名片標籤，走出了差異化的特色之路，所以表現出了強大的生命力、集客力。
“價值觀”越突出，目標群體找得越準，個性化標籤越靚麗，吸引流量、製造流量的能力就會越強；反之，不切實際地追求“大而全”“一站式”，奢望做所有人的生意，最終往往誰都不願來。
其二，聚焦核心品類
既然百貨店只能服務於特定的目標群體，經營的品類也要向目標群體的消費需求聚焦，並圍繞核心品類進行配套、延伸，打造一系列的場景、服務和體驗。
比如，北京的漢光商場，在其所處商圈內，拼高端肯定比不過SKP，比餐飲、遊樂肯定不敵大體量購物中心，該商場非常聰明地聚焦兩個品類：一是服裝，二是化妝，這兩個品類就佔據了八成左右的面積，剩餘20%拿來做配套，事實證明非常成功，該店的化妝品年銷售突破8億，在全國名列前茅。
筆者所在城市的一家商場，過去定位模糊、門類齊全，但客流低迷，每況愈下。今年初關門改造，幾個月後變身一家兒童商場，以0-14少兒為目標消費群體，圍繞兒童吃喝玩樂購、衣食住行學進行重構佈局，打造了本地面積最大的兒童遊樂場、電玩城、科技館、動物園以及兒童教育培訓中心，兒童餐飲、零售等配套業態一應俱全，開業後人氣爆棚，成為當地兒童商業的一面旗幟。顯然，這就是品類聚焦的力量。
幾年前，雷軍在講到小米的“專注”時曾爆出一句名言“少就是多，專注才有力量”，對於百貨店的品類聚焦也同樣適用。很多新零售項目也非常注重核心品類的打造，比如盒馬鮮生就是從生鮮切入線下，延伸至餐飲，將這一品類做深做透，並最終建立線上線下一體化的獲客導流模式。
從尋求差異化出發，建立核心競爭品類，並將關聯度高的品類打散重組，設計、搭建出不同的消費場景，打造具有高識別性的生活方式來引導消費者，是百貨店圍繞定位優選品類的一個重要方向。
其三，引進“流量品牌”
百貨店過去個說法叫做“培育品牌”，也就是一些強勢的商場通過經營捧紅部分品牌。但在競爭節奏急劇加快的時下，品牌的生命週期越來越短，很多網紅品牌往往曇花一現，百貨店已經不具備、也完全沒有必要再培育品牌，而應該更加註重引進自帶流量的品牌，要把流量作為一項重要的考核指標，在符合門店定位的基礎上，優先引進那些高人氣、高熱度的品牌，包括商品品牌和業態品牌，凡是能夠為門店帶流量的品牌，要重點引進；凡是要靠商場引流的品牌，應嚴格限制。
為引進一些目標性的高流量品牌，很多購物中心給出了一定時期免租、減租、提供裝補等優惠條件，甚至任由品牌選擇地段、面積，其“誠意”值得百貨店學習。相比之下，不少百貨店過於追求坪效、過於看重回報，致使與一些符合門店定位、能帶來的人氣的品牌擦肩而過，實在可惜。
針對品牌生命週期普遍縮短的現實，百貨店還應加快調整節奏，從過去的一年一調改 為半年一調，遇到了好品牌還應隨時調整，通過動態的調整，使門店始終保持最佳結構，始終維持新鮮勁、吸引力，也是改善流量的一個重要途徑。
其四，優化業態佈局。
當今的百貨店基本都配置了體驗業態，如餐飲、書店、兒童遊樂等，但很多不同程度地帶來新的同質化。一個關鍵的原因，就是很多百貨店的業態只解決了有無的問題，沒有考慮到差異化、特色化。
業態多元化是一個重要方向，但絕不能為業態而業態，看到競爭對手的店裡有一個好餐飲品牌，就忙不迭地引進來，隔壁店裡有個兒童城，就不假思索地也搞一個，這都是拾人牙慧、浪費面積之舉。
百貨店受限於面積，做業態更應謹慎、優中選優、寧缺勿濫：一是符合門店定位，與目標客群相適應；二是要有特色、差異化，二者缺一不可，否則不如不做。
如果所在商圈內的餐飲、兒童業態非常成熟、強勢，百貨店就沒必要再去“浪費表情”，而要另闢蹊徑、填補空白、形成互補，比如可以考慮書店、KTV、動物園等等。
總體上，百貨店應該大幅壓縮商品零售面積，拿出更大面積做配套業態，業態跟品類一樣，也要堅持定位，力求差異化，要拿出便利店選品的謹慎勁，精挑細選、有機融合，做精做透，建立必要的門檻，而不一定要多，“傷其十指不如斷其一指”——把一個好業態做深做透遠勝於全面撒網式的拼湊。
其五，提升顏值、場景、體驗。
百貨店以經營時尚、生活方式著稱，應該是前沿時尚的天然代表，引領消費需求變化。很多百貨店的內外環境都需要改造升級，高顏值、高品質、時代感、時尚感是必備標籤。
主題化場景、藝術型空間都是應有的改造動作，上海淮海路755、巴黎春天等明星百貨店都進行了顛覆式改造，變身融時尚、藝術、主題場景於一身的美學空間，提升流量的效果顯著。前文提到的那家兒童商場，也作了大量切合兒童主題的場景化設計，採用眾多新技術、新材料、新工藝修建動漫景觀、卡通座椅等，並對地面、牆面、桌椅等作了防滑、防傷等無害化處理，增添了星空、海底、草原、森林等藝術牆體，對孩子產生磁石般的吸引力。
百貨店還應該成為零售業的“技術控”，諸如美妝魔鏡、虛擬試衣、智能大屏、人臉識別、自助支付、機器人導航等黑科技，都是百貨店必不可少的元素。
所有百貨店都值得重構一遍，在精準定位的前提下，豐富業態，優化動線、場景，提升服務、體驗，引進流量品牌，增添時尚活力，注入藝術、科技、生態等元素，讓門店自帶流量話題，讓顧客自發拍照分享，這是百貨店突破流量困局的根本途徑。
三 經營顧客，化流量為業績增長
門店重構、內容升級大概率會解決顧客“過而不入”的問題，但要變客流為商流、化流量為生意，還需要創新經營顧客，創造顧客價值，建立與目標客群高頻、良性互動的強關係，讓顧客成為會員，把會員轉化為粉絲。
首先，持續推進數字會員。
數字化是百貨轉型的重要內容，同時也是變革的深水區。目前，百貨的數字化主要體現在會員數字化、營銷數字化等方面，其中，會員數字化是基礎和提前，其目的是更好地鏈接顧客、觸達顧客。
不少百貨店的會員系統只是孤立的信息登記，價值不大，聊勝於無。數字化會員，CRM系統應與智能停車、智慧客流、收銀系統、公眾號、微商城、小程序等打通鏈接，形成閉環，與會員的車牌號、微信號、支付寶賬號等關聯起來，組成數據鏈，這樣才能持續地採集有用的數據信息，為不同顧客打上個性化標籤；還應以興趣愛好為標準對會員進行圈層化管理、服務、互動，按照其需求設計出不同的會員福利，推送不同的信息，有針對性地創造顧客價值，增強顧客黏性。
其次，漸進推進精準營銷。
如果說精準營銷是“全數字化信號”，則百貨店現在營銷尚處在“模擬信號”階段，真正的精準營銷還是個方向、追求。
精準營銷是以消費者為中心的新營銷模式，核心是以數據為支撐，以需求為導向，抓住痛點，創造價值。比如，對追求高性價比的，就做買送滿減折扣等優惠活動；對鍾愛高端奢侈品的，就組織品質鑑賞酒會、新品鑑賞秀等；對喜愛運動戶外的，就搞一些三人籃球賽、五人足球賽之類的體驗比賽……諸如此類，儘可能地從顧客需求出發，特別是要改變過去那種大水漫灌、整齊劃一的全局性價格促銷，突出差異、特色、創意，精心設計有格調、有話題的活動，避免赤裸裸地直奔銷售主題。
精準營銷還應整合資源，開放合作，與各類電商平臺、生活服務平臺、支付平臺合作，借勢借力，並與數字化、智能化建設成果結合起來，實現雙線營銷、立體營銷、整合營銷。不少百貨店過去長期只重視傳統節日、忽視電商節日也應該改變，不僅要重視4.18、6.18、8.18、雙11、雙12等電商大節，對電商鼓搗起來的閨蜜節、母嬰節、吃貨節等，也應積極參與，試水新營銷。
最後，不斷創新顧客服務。
要向便利店學習便民服務，向新零售超市學習到家服務，向電商學習7×24小時服務，向海底撈、胖東來學“變態服務”，要大幅降低退換貨門檻，暢通維權通道，不斷創新服務形式，便捷服務方式，提升服務效率，創造服務價值，讓每一名顧客放心、順心、開心，把服務打造成門店最閃亮的名片和核心競爭力。
現存的百貨店大多地段顯赫、招牌響亮，天然流量豐沛充足，關鍵是要轉變觀念，摒棄等客上門的傳統思路，大膽求變，顛覆創新，用心經營，就一定能突破流量瓶頸，迎來新的發展增長空間。
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