“對於區塊鏈技術的落地，中國比美國更加開放和支持，有更加豐富的應用場景和市場規模。”
中心化or去中心化？這看似是一個魚與熊掌不可兼得的難題。
然而，在社會管理的具體實踐中，中心化和去中心化並沒有絕對的對和錯。在部分特定場景中，中心化有其優勢，而在另外一些場景中，去中心化效率可能更高。還有很多情況下，一個龐大的系統既有中心化的部分，又有去中心化的部分。
那麼，對於區塊鏈社區的運營管理而言，究竟該如何選擇呢？
7月26日22:00，應「火星財經創始學習群」輪值群主向亞貞、副群主徐英凱邀請，ABC Blockchain Community發起人陳倫榮做了主題為“區塊鏈如何賦能社會管理”的分享。他結合ABC社區的運營案例，回顧瞭如何從借鑑DAO去中心化自治模式轉為BAO，即不再一味追求去中心化還是中心化，而是追求網格化、民主集中制以及多中心化，採用矩陣模型來管理跟進組織內部的每一個任務或流程。
他表示，目前區塊鏈的發展還處於理論通往解決方案的過渡期和混沌期，如果BAO的模式能在ABC運作良好，可以幫助其他非盈利組織提供一個範本，提高運營效率，精簡組織規模，透明化財務及人事管理。“如果這個模式到最後不行，也算是給後來者一個經驗教訓。”
縱觀人類歷史上新鮮事物發生前所引發的泡沫，他認為泡沫越大的事物對社會的將來產生的影響就越大。“我堅信區塊鏈給社會帶來的影響也會遠超互聯網。”
一、中心化VS去中心化
首先給大家介紹下ABC。ABC是ABC Blockchain Community的縮寫，是一個支持開源精神的技術社區，後期會慢慢發佈和扶持一些區塊鏈底層模塊和部分開源項目。
ABC由一群熱衷於區塊鏈技術的谷歌工程師發起，成立於2018年初幣圈泡沫頂峰期。那個時候整個區塊鏈行業充滿投機和泡沫，亂象叢生，有些優質項目被逼著和空氣項目拼PR，拼傳銷，市場上劣幣驅逐良幣的勢頭堪憂。
我們成立之初就立志於用技術拯救當前幣圈的泡沫與投機，因為我們覺得如果硅谷的優秀工程師都被迫去學習傳銷，那誰最後來支撐起這些泡沫，實現那些投機者吹過的牛呢？
ABC作為一個以區塊鏈技術為導向的非盈利組織社區，既篩選培養孵化未來區塊鏈世界的領袖，也吸引各領區塊鏈行業的優秀人士參與。最近我們也在硅谷籌劃和舉辦一場全球性的區塊鏈黑客馬拉松，推廣更高質量的項目，吸引更多工程師加入區塊鏈領域，推動行業發展。
我是一名技術人員，原本覺得跟談論社區遠之又遠，但隨著組織壯大問題越來越多，在跟社區成長的過程中我也在不停地思考與探索。
區塊鏈行業每天很多人都在談論的是社群，我也在跟大家學習和取長補短，但是很多時候我發現大家探討的都是中心化和去中心化。先談下我個人對去中心化VS中心化的看法。
回顧整個歷史來看，去中心化與中心化就像是餘弦函數圖，人民群眾在不同的時期對中心或者去中心有著不同程度的訴求，社會在各種訴求和博弈中形成了一個動態平衡。這種平衡在技術上常常叫TradeOff。拿POW來舉例，全節點的共識雖然支持了高度去中心化，但是極大降低了效率，增加了成本。要追求高效率低成本，只能某種程度上放棄全節點驗證，採取部分節點驗證。
再拿BTC挖礦為例，起初只要有臺電腦連上BTC網絡就能挖礦，但隨著挖礦競爭越來越激烈，加之世界各地電價成本不均衡，在利益驅動下，專業水平高的礦池出現了。採用集中管理並且低電價的礦池挖礦，成本必然低於自己家裡的挖礦成本，因為利益和效率使得BTC的算力走向中心化。
知道BTC的人基本都知道51%攻擊。如果一個礦池的算力接近或者超過51%，BTC的持幣者必然會對BTC失去信任。BTC價格因此下跌，礦池挖的幣不值錢有損其利益，於是礦池會主動消減算力。這種情況下，BTC持幣者對BTC的信任促使了算力的去中心化。
BTC算力的中心化與去中心化在這兩股博弈之下達到一個動態平衡。
二、DAO的困惑
說到區塊鏈中的組織，我們不得不提一下去中心化自治組織DAO。以下這幅圖也做了傳統企業組織架構和去中心組織架構的對比：
區別於傳統的組織結構，去中心化組織結構沒有法律實體和僱傭合同，一切都是由機器代碼共識圍繞的Token管理規則來運營，從而保證對等生產(Peer production)，這也就是為什麼有觀點說區塊鏈技術是生產關係的革命。
區塊鏈中的很多人其實都知道DAO，但很少有關於DAO在組織管理和運營方面的研究。那麼，DAO是個什麼樣的組織，如何實現DAO呢？WilliamMougayar提出了這樣一條通往DAO的路線：
它包括以下幾步：
* 參與（participative）–用戶自願和獨立地參與到一個鬆散的任務中。
* 協作（collaborative）–用戶進行協作，為目標項目增加價值。
* 合作（cooperative）–用戶期望獲得一些共享收益。
* 分佈式的（distributed）–通過在更大網絡上進行增殖，開始這些功能的傳播。
* 去中心化的（decentralized）–通過向邊緣注入更多的力量，實現進一步的可擴展性。
* 自治的（autonomous）–自治代理、智能程序、不斷進步的人工智能和人工智能算法，將提供可自我維持的運作和價值創造。
在我們ABC的成長初期，成員基本都是DAO的支持者，所以一切按DAO的模式在自我管理和運營。在決定要做什麼時，需要其中一個人先發起提議，然後大家投票決定。
然而，理想是美好的，現實中每個人都身心乏力，專業的技能沒有放到專業的事情上去。為什麼會造成這種情況呢？我們針對這個情況做了深入的思考，總結了三個問題：
a. DAO的組織鬆散化導致團隊的冷啟動很困難。團隊創立初期,在成員人數有限的情況下，必然要求所有成員都是全能型，既要負責一部分日常運營，也要能回家寫區塊鏈代碼。每個人都身兼BD、運營、譯碼等多項重責。大家需要緊密合作，追求高效率，這與DAO的運行機制是天然衝突的。
b. DAO缺少一個檢驗機制對每個成員的貢獻進行審核和記錄。組織的鬆散導致很難去追蹤記錄和驗證每個人的任務和完成情況。尤其是做一個大項目時，我們需要花大量功夫去同步和統籌所有的事情，確保大家互相知道對方的工作進度。
c. 社區的運行完全依靠早期的社區準則和成員對社區準則的認同，缺少一個核心去推動一些棘手的重大事項。
從人性和社會學來講，鬆散的制度管理和不透明化的選舉機制無法推動人性的自我驅動，從古自今沒有一次是有效的。去中心化是散戶的美好願景，中心化是領導階級的權利慾望，貌似哪一種都無法滿足所有人的利益。
那麼，大家是否可以探討出一種去中心化的中心化機制呢？這其中的中心化與去中心化如何運行才是學問。
拋棄討論所謂的去中心化與中心化，我們應該落實到如何執行中心化與去中心化。不論哪種模式，只要透明、公正、運行、永動，能夠滿足大家的人性需求，監管大家人性下的弱點，就是王道。
就好像大部分中國公司用人情管人，國際公司用制度管人，那我們就上升到用AI機器化來推動制度化的完善，用AI等工具優化各個工作流程，從而提高整個組織的經營效率。
三、DAO到BAO的轉變
經歷過DAO實踐的陣痛和一段時間的反思調整，我們的整個組織重新建立起共識，不再一味追求去中心化還是中心化，而是追求用哪種辦法才能最大化的機制透明。
從以人情管人到制度管人再到AI+Blockchain管理，這是社會組織發展的進程。大家先討論出一套既符合當前階段自身成長，又能實現使命的公開透明規則，然後去遵守執行，再到未來採用機器化運作。這套規則在技術扶持之下，法律框架之內，在人情之上並嚴於法規，從而達到一個高於法律共識的社區共識，執行簡單高效的結果。
與此同時，我們還要考慮組織在今後全球擴張時如何實現無國界的共識，讓人力資源可以跨國界流通和協作，這也成了我們迫在眉睫想要解決的難題。
作為擁有技術型人才最多的社區，我們需要一套公正透明和有效的管理方式，從而管理和組織每個人，同時運用一系列的自動化工具優化我們的工作流程，讓組織能在實現從0到1的突破後，迅速從1到10000進行擴展。
於是我們提出了BAO（Blockchainlise Autonomous Organisation），一個區塊鏈化的社區自治組織。BAO和DAO的核心區別在於我們不一味地追求去中心化和中心化的討論，而是追求網格化、民主集中制以及多中心化，採用矩陣模型來管理跟進組織內部的每一個任務或流程。
與蔣濤提出的DCO不同，BAO可以不需要Token，可以理解為公司的章程管理制度、各項工作流程上鍊，一切透明，減少大家的溝通成本，並且背後有一套機器AI來優化這些流程，發不發token是沒必要的。所以，我們未來更重要的是用區塊鏈和AI技術檢測與推動成長，讓更多人找到自己的位置，讓更多人有活可幹，並且公開透明分享其中的回報。
在社群化管理和社會化進程當中，除了傳統管理方式無法透明和簡單有效管理外，滯後性也是很大的問題。
舉個例子，很多大公司各個部門間當協調出現問題時，無法第一時間反饋和得知，導致責任推卸和運轉效率低下，假如實現機器化運轉和區塊鏈化透明，我們很容易知道哪個部門出了問題，哪個環節缺少人力和資源。
大家不需要手動更新，也不需要每個人詢問。想象下，當你打開系統時，所有事情一目瞭然，並且通知到每一個人，背後的機器代碼自動檢測哪裡需要人手，那個人手需要什麼技能，這個人手是短暫需要還是長期需要。關於這些信息，機器和AI都會告訴你。
四、試水BAO
任何一個新的組織管理和架構都與其中的人息息相關，與其中形成的文化息息相關，這個不僅對不同公司，甚至同一個公司的不同部門都非常不一樣。
拿Google這樣的大科技公司來說，一些黑科技部門如GoogleX，Brain，對項目的失敗是非常寬容的，裡邊的項目都是高風險、高失敗率，一些部門甚至能容忍90%以上的失敗率，但是一旦有了突破一定是震驚世界的，黑科技部門的人只有在一種寬容和輕鬆的氛圍裡才能專心做研究，沒有過多承擔失敗後果的壓力。
與之相比，很多公司對錯誤的容忍度要低很多，一旦出現某個錯誤，就直接可以算出這個錯誤帶來了多少損失。損失來了之後就要填各種報表，雖然公司不要求讓個人賠償，但算出數字後或多或少會增加工程師們之間的心理壓力和愧疚感。
為什麼ABC可以做類似BAO組織運作的嘗試呢？我們認為ABC裡面的人大部分都是“群工程師”，這是一群對區塊鏈高度理解和認可的工程師，一群擁有開源合作精神的極客工程師，一群對改變世界有著無盡嚮往的工程師，一群對戰術上的錯誤能寬容和快速糾正的工程師。這些人是我們願意嘗試和運作新組織系統的基礎。
如果BAO的模式能在ABC運作良好，那麼可以幫助世界上其他國家的非盈利組織提供一個範本，幫助他們提高自身的運營效率，精簡自身的組織規模，透明化財務及其人事管理。
如果這個模式到最後不行，也算是給後來者一個經驗教訓，告訴大家這條路不行，哪裡出問題了，讓他們少走彎路。如果行得通，這會是推動未來整個社會體系的變革之舉，就好像5年前我們說的AI改變世界，我相信大家已經看到生活中AI所帶給我們的影響和進步。
那麼區塊鏈如何改變世界？我們常說落地化才是第一要素，應用使用才是王道，那麼誰來應用？人！社會體系以人為本，勞動是社會發展與生存的前提。那麼勞動便需要管理與激勵。勞動與激勵如何公開透明簡單有效，這就是區塊鏈存在的意義。
從技術角度出發，我們很難評估一個共識算法或者技術的好與壞、優與劣，因為各自的出發點和要解決的問題是不一樣的。
ABC內部不鼓勵去追求一個完美的技術或者高深的理論證明，我們更鼓勵大家去從事一個運行實踐上相對可行的解決方案，並且從這個解決方案中做出一個接地氣、解決實際問題的產品。這些也是我們的工程師們更擅長的事情，一個新事物理論到解決方案有很大的距離，解決方案到具體產品也有很大距離。
目前區塊鏈的發展還處於理論通往解決方案的過渡期和混沌期，是一個非常早期的領域，有非常多不成熟和有待開發的領域，這也是為什麼我們在大街上找個人聊區塊鏈會被認為是傳銷。
我覺得區塊鏈從業者都需要認識到這個階段和週期，技術上有了突破，實踐中要推進，整個社會要接納，這些都是緩慢的過程，從業者需要多一點耐心和信念。
有很多人會對當前區塊鏈落地最大的難點產生疑問，究竟是技術、激勵機制還是共識的建立呢？這也是我們工程師在思考的。我覺得區塊鏈未來的落地是分領域、分階段落地的，技術在某些領域是已經可行，例如聯盟鏈應用於銀行之間的結算或者幾個大公司直接的結算協作，更大的阻礙可能是對既有系統利益體的衝擊，以及銀行對區塊鏈的接受信任程度。
對於區塊鏈技術的落地，中國比美國更加開放和支持，有更加豐富的應用場景和市場規模，也有大量的海外華人技術人才儲備，所以我看好最先在國內落地。當然對於一些公鏈來說，技術是目前的瓶頸，我認為區塊鏈會先在To B端應用改進現有工作流程，提高現有經營的效率，其次才會有To C端的殺手級應用出現。
縱觀人類歷史上新鮮事物發生前所引發的泡沫，泡沫越大的事物對社會的影響就越大，2017年底的ICO泡沫之大已經遠超當年互聯網泡沫的規模，所以我也堅信區塊鏈給社會帶來的影響也會遠超互聯網。
我是純技術出身，管理經驗欠佳，本次分享純粹是在實踐過程中不斷跌倒中的總結，謝謝大家！
閱讀更多 火星財經24H 的文章
