中國成功的互聯網創業者，大體上有兩種，一種是草莽型，善斷，判斷大勢，籠絡人心；一種是學霸型，善謀，計算佈局，帶隊攻堅。
天才一點的學霸型創業者，如雷軍和周鴻禕這個水平的。真的是研究透了一個市場，可以推演出未來三年的打法，像做數學證明題計算題一樣，一招一式，分毫不差，最後步步為營，一舉拿下。雷軍做小米手機這個局，大概是他人生中答對的最貴的一道算術題。
但是一旦算錯了，或者外部環境突變就很要命，可能讓公司長期找不到北，打贏了每一場戰役輸掉了整個戰爭。所以王小川就說，我比李彥宏技術好，但是他比我命好。
雷軍在歷史轉折期間答錯的題，可能比答對的這道更貴，畢竟目前小米估值腰斬的說法甚囂塵上。
天時、地利、人和，小米創業之初這三條全佔了。
時光迴流到2014年，“小米”這個詞不只是一家公司，而是一種現象。在資本市場最熱的時候，說要從某一個品類切入，像小米那樣打造一個爆款先實現“單點突破”，再用雷軍的“三駕馬車”互聯網思維拿下一個細分市場，最後實現了雷軍說的“颱風口豬都能飛起來”。
但是到了2014年之後，被小米動了蛋糕的對手都醒了過來。互聯網思維一觸及線下就不管用，從物流之戰開始，阿里收購蘇寧、銀泰、百聯，京東收購永輝，莊辰超把去哪兒丟給百度去做了便利店。
手機行業的競爭也來到了華為和藍綠大廠的主場，核心硬件和線下渠道的競爭，小米的地利也沒有了。
到了歷史的轉折口，雷軍如何厚積薄發，起死回生？
即便有小米mix這樣的口碑之作加持，2017年開年的小米仍舊舉步維艱，如履薄冰。過去的幾年小米都在謀求轉變，最大的變化是從互聯網打到線下，利用小米之家為包括手機、電視以及所有米家品牌相關的生態鏈產品提供出口。
客觀上，這是互聯網品牌維持持續增長的一種被動轉變；主觀上，小米則將其概括為“新零售”。
小米並沒有運營商店或銷售代表的真實記錄，但想通過建立自己的特色網點為其品牌打上高端基調。不過，租賃和勞動力成本正在攀升，華為、Oppo和Vivo等競爭對手通過與成千上萬的經銷商打交道，搶佔了黃金地段。客戶在北京小米旗艦店裡閒逛蘋果風格的金色木桌的，抬頭對面就是華為巨大的菊花標誌。在武漢市中心城市，新門店的旁邊就是聯想集團有限公司。
“中國品牌正在建設這些體驗店，是因為他們希望提升品牌吸引高端買家。” ——JIN DI（IDC中國經理）
成立於七年前的小米長期以來一直避開零售業，通過在線銷售在中國互聯網市場帶來不小的轟動。但隨著市場的成熟，小米成長不足以捕獲外圍地區的客戶，正如Oppo和Vivo的用戶類型。第一個小米之家甚至不是一家商店，它在2011年被設計成一個服務中心。
仍舊面臨供應鏈的難題
小米轉型過程中不得不面對的是供應鏈的問題，去年上半年一度有四個月手機處於嚴重缺貨狀態，部分產品品質問題頻發，這樣的背景下，雷軍親自接管了小米的供應鏈管理工作。
從過去半年的變化來看，雷軍在供應鏈方面所做的還是遠遠不夠，產能不足的問題仍然未能得到徹底的解決，而小米也仍然是一家對供應鏈充滿依賴的公司，今年年初紅米4系列因為元器件成本上升而漲價，就是一個典型的例子。
唯一能讓小米鬆口氣的是松果處理器，自研處理器的做法和華為力推海思半導體的麒麟處理器業務非常類似，能夠有效的避免將雞蛋放在高通、聯發科等幾個籃子裡，也能夠避免像今天因為拿不到驍龍835處理器，而各家旗艦均無法按期亮相的尷尬，但是在成熟度方面，相比已經過多個版本迭代且自主定製的麒麟芯片來說，小米和聯芯科技共同研發的松果在市場化的路上仍需要磨合。
只不過，舊的問題解決了，新的問題就會來，如果沒有高通的庇護，小米在海外市場又可能會被其它廠商的“專利大棒”打的體無完膚。
總的來說，雖然雷軍從周光平的手中接管了供應鏈，但在利潤得不到保證的時候要麼漲價，要麼降低品質，現在的小米，看上去兩樣都佔了。
不過，在2月2日發佈的全球智能手機第四季度的銷量排行中，小米高達百分之96.9的增長率也在此驗證了小米轉型的正確性。
“小米創辦七年來，無論是早期震驚世界的超高速發展，還是經歷戰略調整後的再度崛起，都充分證明了小米模式強大的生命力。只要我們始終堅持和用戶交朋友，始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品，始終堅持真誠與熱愛的價值觀，必然能贏得用戶，贏得市場！” —— 雷軍
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