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隨著各行各業的競爭，作為中國著名的企業家之一，曹先生他一生都在行善。對社會做出相應的貢獻，不會因為自己的錢財增加，而改變幫助社會的初衷，不忘記自己當初的理想。當然，這麼大的公司，其員工也是有成千上百的，在國外當然也有，即使有這麼多的工作需要他去處理，但是，他仍然能夠出色的完成，從而有時間接受其他的邀約。
底下的員工對於老闆這樣捐款的事情，心裡肯定會有一些想法，你既然都捐出這麼多，為什麼還不給我漲工資，這麼一點點的工資讓我除了養家餬口之外，沒有另外的可以支出的。
面對這樣的質疑，其實他也曾表示，有這樣的要求是人之常情，但是，如果給員工漲工資，並且高出了同行業的工資水平，這樣就會打破企業之間的行業規則，引起社會的不安定，更容易加重矛盾。那麼這並不是對社會的一種貢獻，而是一種不利的影響。
身居高位的他，自然想的東西的方面都與我們普通人不同，這也是，他為什麼能夠成功的一個原因。當然你員工能力越高，自然工資也就越多，他們兩者是相匹配的。你作出貢獻的多少，那麼你就會領多少的金錢。這是對你的肯定，也是對你應付出應有的一種獎勵。所以不要怪企業家，把錢財大部分捐出去，而不給自己漲工資，不要侷限於自己的一些利益，而忽視長遠的利益。
很多人都可能進入這樣的誤區：公司業績好、員工表現好當然要加工資。
1、不是公司業績好才給員工加工資，而是員工加了工資、公司業績更好。員工的薪酬模式與企業要的績效結果是相互融合的，員工賺到了更多的錢，企業獲得更高的盈利。
2、員工過去表現好，不等於未來表現會更好，而且，加工資是持續、固定的薪酬變動結果，並不能保證和激勵到員工在未來持續、更好的表現。事實上，很多員工固定加了工資，只是表示願意留在企業繼續服務，而沒有因此獲得更努力工作的動力。
3、如果加工資只是表達對員工過往表現的認可，卻不能激勵員工在未來創造更高的價值，這樣的加工資很可能會增加企業未來的經營成本。
4、企業、老闆一定要懂得給員工加工資，願意持續為員工加薪，這是大勢所趨，但是構建激勵性的、有創造力的加薪機制尤為重要。
老闆要知道員工不要績效考核，要績效激勵
1、認識人性
- 人性是有慾望的：每一個員工都希望工資收入是越來越高的；
- 人性是懶惰的：每一個員工都希望少幹活，工作越輕鬆越好；
2、機制要遵循人性，順應人心
既然績效（利潤）是員工創造的，也是員工浪費的，那麼就要了解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機制不能靠打壓人性。
比如傳統的處罰、罰款、考核都是屬於打壓人性的一種方式，員工自然會牴觸和反抗，長時間的打壓只會造成員工要麼離職要麼消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。
我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有慾望的一面，也就是我們要建議機制來滿足員工的慾望，當然在工作中，所有員工都有高收入的慾望。
所以，我們要建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業越賺錢
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KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
人事主管KSF
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。
從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
薪酬模式
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
總結：
金錢作為一種獎懲手段，它不是萬能的，“即使是最豐厚的薪資，也不可能取代出色地完成工作所帶來的成就感”，也無法代替企業管理者賦予員工的榮譽感。
績效管理或能幫助企業抬升短期經營業績，但不應以犧牲人的價值為代價，否則一旦形成“唯績效論”和企業文化，可能對企業帶來更持久和沉重的傷害。
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