賣場費用是個永遠沒有結論的話題，就如同雞生蛋還是蛋生雞，說不清楚，說得清楚也沒法說清楚，費用的迷之話題各種無限可能······
儘管費用有各種表現各種方式，但必須要承認，作為貫穿業務流程全鏈條的核心要素，費用是要必須要被管理的，如果不加強費用的管理制度建設和管理執行力度，供應商在賣場費用方面是很容易發生問題的，甚至是陷入失控的局面。虧錢容易賺錢難，不看好費用這個大漏斗，多豐厚的利潤都會流走。供應商管理賣場費用容易出現的問題大體有以下這些：
費用支出跟銷量沒有掛鉤
跟賣場做生意，一定是要花錢的，只要花到業績的提升上面，那是可以的，問題是有些供應商花錢沒有經過充分的計算和考慮，更多時候是憑感覺，憑想象，覺得這個錢花下去可以怎樣怎樣，沒有具體落到銷量的提升上。我們知道，一切的市場動作最終的目的都是為了銷量的提升，無論是陳列形象改善、拿DM資源、請促銷員、消費者教育、賣場客情等等。所以說，每筆費用，都要跟銷量結合起來考慮，綜合評估值不值得投入，決不可以憑感覺拍腦袋的。哪怕是費用花下去是虧帳，也得知道為什麼虧了，心裡有數，所有費用的投產情況一定是要可被合理解釋的。跟銷量掛鉤，是費用管理的根本原則。
對費效比沒有考量充分
費用的使用光跟銷量掛鉤還不夠，口頭喊喊很容易，真要抓就還要落實到具體的費效比核算上，看1000塊還是3000塊的絕對費用值沒有意義，要看跟銷量比較的相對值。正常的費效比控制在10%左右是比較合適的，那種費效比50%，100%的銷售行為有什麼意義呢？看起來銷售有了，可是利潤沒了，企業不是為了賺錢而經營的嗎？戰略性的投資可以理解，但這是短期行為，費用買規模在市場初期是可以的，但是不可持續。如果不關注費效比，每筆費用都是戰略性投入，都嚴重超高，那企業將喪失持續發展的競爭力，甚至會導致大盤崩潰。
對費用的核銷審計不夠嚴謹
費用是經由業務團隊的手花出去的，這裡面魚龍混雜，漏洞隱存，需要的是公司財務制度的有力監控，不然，終端費用有多少最終流向賣場要打個大大的問號。聯合賣場、經銷商一起虛擬費用，拿虛擬發票報賬，虛擬費用名目，藉故多申請費用，虛擬人頭佔費用，集權暗箱操作等等，業務人員侵佔費用的套路五花八門，可以寫部葵花寶典。這就是在考驗企業的監控力，某種程度上來說，員工對制度的挑戰性遠比服從來得更有野心，作為管理者，不得不時時警醒。企業必須從費用預算、費用申請、費用核銷、費用監督等各方面強化制度體系，對員工形成威懾力，嚴懲違規者，方能疏堵結合，提高費用管理效果。
對費用的認識和思想發生偏差
在賣場要不要花錢，怎麼花錢，花多少錢，這些問題不是員工天然形成的觀念，應該說是由決策管理層的意識在影響的，甚至起到了導向的作用，有的管理層面對賣場問題時候，甚至還罵員工：媽的，給錢都不會花呀，你豬頭呀？因為有錢，可以不鑽研操盤技術；因為有錢，就沒壓力，砸錢就可以混日子，隊伍也沒有拼搏意識，員工也不注重自我成長。老子有錢就是王，砸不死你！上面如果這樣想，就會發現下面員工一個比一個會花錢，而且永遠錢不夠用。當然，在某個時段，花錢買市場，花錢買規模也是可以理解的，但演變為常態，就會有大問題！水至清則無魚，那是否就可以渾水養魚呢？我個人的看法是此路不通！為什麼這麼說呢？因為並非人人都是主人翁，人人都是正君子，目光短淺、貪圖小利、隨波逐流的人一抓一大把，當發現企業有很多錢可以花的時候，私心就作怪了，不是在思考如何好好幹活，而是把心思更多的放在怎麼去搞錢上了，因為那樣來的快。企業豐厚的費用資源沒有成為銷售的助推劑，反而成了某些人的大肥肉，這樣下去不是讓情況變好，而是會更糟，持續發酵的結果就是某天發生大震盪，無法控制。
用費用開路廢了基本功
一切都是為了完成業績沒錯，但為了完成任務一切都是可以的，這個出發點必然導致激進的思路和行為。作為供應商，作為KA負責人，大家太恐懼了，生怕完不成任務，就使勁兒砸錢，為什麼不去多多想方案？在方式方法上創新？因為錢可以解決問題，就容易犧牲掉基本原則、要求和放棄了做基本功，帶病可以跑，但是長期帶病跑就會重重摔倒！基礎不牢，能蓋多高的樓呢？終究有一天會為自己的行為付出代價，換個角度逆向思考：如果我們能把賣場維護的基本功打紮實，把價格體系、產品結構、陳列、推廣、導購管理等等這些基本工作做好了，業績自然就有了呀。我們是不是太急了，急得不能給自己留一點喘息和看路的時間？
謎之費用，從何管理？不同的人有不同的答案，不同的人願意用不同的套路，只要利於公司發展，都是OK的，管總比不管好，管總有效果出來，辦法總比問題多嘛！
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