卡普蘭和諾頓創立的平衡計分卡理論一經提出就得到了世界範圍內各大名企的青睞，應用或有心應用者眾多，這其中自然也不乏中國的企業，比如山東名企青島啤酒。
青島啤酒的前身是1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創建的日耳曼啤酒公司青島股份公司，是我國最早的啤酒生產企業之一。
1993年7月15日，青島啤酒股票在香港交易所上市，是中國內地第一家在海外上市的企業。同年8月27日，青島啤酒在上海證券交易所上市，成為了中國首家在兩地同時上市的公司。
上世紀90年代後期，運用兼併重組、破產收購、合資建廠等多種資本運作方式，青島啤酒在中國19個省、市、自治區擁有了50多家啤酒生產基地，基本完成了全國性的戰略佈局。
雖然迅速擴張非常令人振奮，短時間內它使得士氣高漲、群情激昂，但是它也帶來了更為嚴峻的挑戰：買下來的東西如何管理，如何能讓它在你手裡比別人管理的價值更大，這是一個問題。
基於此，青島啤酒進行了大規模的調整，首先它將“做大做強”的目標調整為“做強做大”，然後又引入平衡計分卡進行了一系列的整合。
通過前期的學習鋪墊，公司上下在諮詢公司團隊的幫助下達成了對戰略的共識，把戰略和運營有效對接起來，建立了一個雙循環的控制體系。所謂雙循環，一個是基於平衡計分卡的戰略制定流程，另一個是基於平衡計分卡的戰略執行、分析和調整流程。
在戰略制定方面，青島啤酒制定了全公司的戰略圖，把四個維度的戰略目標清晰地畫了出來，同時也為工廠的業務單元和職能部門建立了戰略圖。通過戰略圖，大家清楚了公司的整體目標，以及每年要達到什麼目標。圍繞目標，公司的各個業務單元，包括職能部門，乃至於每一個員工要做什麼，都實現了戰略的清晰和目標的明確。
在執行和調整方面，青島啤酒一面把平衡計分卡的結果和激勵考核機制結合起來，對每一個業務單元進行績效考核，考核的結果和管理者的年薪掛鉤；一面通過平衡計分卡每月的回顧和控制，發現問題及時分析並及時採取措施。
經過如此一番大動作，青島啤酒在數個方面取得了極大的突破：
1.推動了思想的轉變。以客戶為導向、無形資產驅動、化戰略為行動、基於衡量的管理等逐步貫徹到了員工的日常行動中。
2.建立了一套科學的戰略管理體系，提高了戰略執行的一致性。
3.聚焦了資源，提高了公司資源的利用效率。
4.提高了組織的協同能力。
5.打造了專業化的團隊。
6.公司業績大幅提升。
最終，青島啤酒於2007年整合基本結束之際，取得了全球排名第八位的好成績併成功冠名2008年的北京奧運會。
青島啤酒在運用了平衡計分卡之後使自己成功躋身世界知名企業，但也有些企業同樣使用了平衡計分卡卻收效甚微，比如樂百氏。
2000年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達能集團收購後，進入了經營戰略及內部管理的調整階段，他們也選擇了平衡計分卡對公司現行的績效管理體系進行優化。公司自上而下做了大量工作分析現狀，制定整體並各部門的平衡計分卡，但轟轟烈烈的整改歷時半年之後由於各方原因實在無法進行下去，耗資100多萬的平衡計分卡項目宣告失敗。
同樣運用平衡計分卡，為何一個極大地促進了企業的變革，而另一個卻黯然失敗呢？
看來平衡計分卡不是誰想用就能用的，想用得好，一要有明確的戰略目標，二要信息化程度高、有大數據處理能力能力，三公司領導管理能力要強，四公司上下必須協同一致，五決不能簡單地把平衡計分卡只當做績效考核的工具。
古人說“工欲善其事，必先利其器”，但“器”要由誰用，如何用，用到何種程度也是需要能力和技術的，否則，“器”不僅不能助人，反而會自傷。
閱讀更多 踐行者管理學院 的文章
